Gesamtvergütungsmodell: Entwicklung einer Vergütungsstra ... / 9 Individuelle Gehaltsförderung

Die Gehaltsentwicklung jedes einzelnen Mitarbeiters muss seinen Leistungen und Anforderungen entsprechen und sollte marktgerechte Ausmaße haben. Daneben sind gegebenenfalls auch gesetzliche Rahmenbedingungen wie tarifvertragliche Regelungen und entsprechende Betriebsvereinbarungen bzw. Firmenrichtlinien oder einzelvertragliche Vereinbarungen zu beachten. In manchen Unternehmen sind Anforderungsprofile oder Jobmodelle bzw. Personalentwicklungsstufen mit Gehaltsbändern verknüpft (siehe 6.2.). Sie sollen einen einheitlichen Rahmen vorgeben, in dem sich die Führungskraft bei den einzelnen Maßnahmen bewegen kann.

Dabei sind bereits seit einigen Jahren Bewegungen zu beobachten, die die auf die individuelle Leistung fixierte Gehaltsförderung und deren ritualisierte Frequenz der jährlichen Gehaltserhöhung ergänzen um Elemente, die die Gemeinschaftsleistung stärker würdigen. Als erstes namhaftes Unternehmen hat bereits 2012 der Softwarehersteller Adobe das Verfahren der jährlichen Leistungsbeurteilung mit Gehaltsfindung abgeschafft. Es folgten die High-Tech-Unternehmen Netflix, Juniper, Dell, Microsoft, IBM; die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften Deloitte und Pricewaterhouse Coopers (PwC) und so verschiedene Unternehmen wie Gap, Lear und Merck. In Deutschland war 2015 Bosch das erste Unternehmen, das die jährliche Bonifizierung abschaffte. Beim Leistungsentgelt gelten seitdem die Ergebnisse der Sparte und des Gesamtunternehmens; der individuelle Teil entfällt. Auch andere deutsche Unternehmen wie Boehringer, die Commerzbank, Infineon, die Lufthansa, SAP und die Deutsche Bahn haben das individualisierte Leistungsentgelt aufgegeben.

Dabei wird neben der individuellen Leistungsentlohnung zunehmend auch der bisherige jährliche Rhythmus in Frage gestellt. In einer schnelllebigen Geschäfts- und Arbeitswelt hat ein zum außerordentlichen Ereignis stilisiertes Jahresgespräch zur Gehaltsfindung („Gehaltslesung“) etwas Anachronistisches an sich. Sinnvoll ist daher, dieses auszuweiten, in dem gleichzeitig über die zukünftigen Entwicklungsmöglichkeiten (Weiterbildung, Job Enrichment) und über die Gehaltsmaßnahmen gesprochen wird. So können sich aus diesem Gespräch Strategien zur Personalentwicklung entwickeln, die in die Weiterentwicklung des Vergütungssystems einfließen.

Zunehmend wird daher unterjährig über das Gehalt gesprochen, insbesondere, um gute Leistungen, eine veränderte Position oder mehr Führungsverantwortung zu honorieren. Auch wer eigeninitiativ seine Weiterbildung in die Hand nimmt und dadurch individuelle Ziele im Job überschritten hat, kann mit einer Gehaltserhöhung rechnen. Gleiches gilt für Projekterfolge, die individuell oder im Team dazu geführt haben, dass das Unternehmen höhere Gewinne einfährt oder auch Geld einspart.

In Unternehmen, die an der klassischen Gehaltslesung festhalten, um individuelle Gehaltsförderungen, eventuelle Beförderungen in einen höheren Joblevel und Entwicklungsmöglichkeiten für alle Mitarbeiter des jeweiligen Bereichs zu besprechen und zu vereinbaren, sollte dies ein transparenter Prozess sein, auf den sich sowohl Mitarbeiter als auch HR und Führungskräfte berufen können. Der Zeitpunkt des Gesprächs sollte sich nach dem Geschäftsjahr und dem Rhythmus von etwaigen Zielvereinbarungsgesprächen richten, um den Zusammenhang von Gehaltsveränderungen, Unternehmenserfolgen und persönlichen Leistungen herzustellen. Dieser Prozess läuft in drei Phasen wie folgt ab (siehe Abb. 6).

Abb. 6: Prozess der Gehaltsförderung in drei Phasen

Unternehmen mit Betriebsrat müssen gemäß § 87 BetrVG den vorgesehenen Prozess mit diesem vereinbaren. Das Mitbestimmungsrecht bezieht sich dabei primär auf die Verteilungsgrundsätze, nicht jedoch auf die Lohnhöhe.

Bei der Gehaltslesung sollten alle im Unternehmen vorhandenen Gehaltsbestandteile durchgesprochen werden. Es bietet sich an, über die üblichen fixen und variablen Bestandteile auch innovative Möglichkeiten einer individuellen nicht-monetären Förderung zu erwägen.

Nachdem die vereinbarten Maßnahmen von der Geschäftsleitung abschließend genehmigt wurden, können sie im laufenden Geschäftsjahr umgesetzt werden. Die Entscheidung über Maßnahmen werden für das gesamte Geschäftsjahr vereinbart und sollten durch die Führungskraft zeitnah kommuniziert werden. Die Mitarbeiter erhalten zum Zeitpunkt der Wirksamkeit der Maßnahme eine entsprechende schriftliche Gehaltsmitteilung durch ihre Führungskraft.