VEDA GmbH, HR Software & Services

Mitarbeiter: 160, Sitz: Alsdorf

Gesprächspartner: Dr. Ralf Gräßler, geschäftsführender Gesellschafter

Britta Redmann: Wie fördert Ihre Software eine agile Zusammenarbeit in einem Unternehmen?

Dr. Ralf Gräßler: Gut gemachte Technologie ist durchaus ein starker ›Enabler‹ in Unternehmen, um eine Veränderung bspw. der Zusammenarbeit in Richtung Agilität zu fördern. Ist die Technologie – in diesem Fall HR Software – schlecht gemacht, bewirkt sie das Gegenteil und wird zur Barriere. Hier haben sich die Anforderungen an Unternehmenssoftware in den letzten Jahren deutlich gewandelt, weil Mitarbeiter und Führungskräfte stark in Prozesse und Informationen im Unternehmen eingebunden sind, es aber zunehmend leid sind, mit schlechten Software-Lösungen zu arbeiten. Heutzutage ist jeder im privaten Bereich aufgrund von Tablets, Smartphones etc. einen sehr leichtfüßigen Umgang mit Software gewohnt. Man probiert neue Apps aus, versteht sofort ihre Bedienung und sie stiften unmittelbaren Nutzen. Anderenfalls wird die App entsorgt. Des Weiteren sind wir fast alle den Umgang mit vernetzter Kommunikation in Social Media gewohnt – in Verbindung mit einer ›Sofortness‹-Mentalität. Und die Förderung von agiler Zusammenarbeit bedeutet genau dieses – vernetzte Kommunikation zu unterstützen und einfache Prozesse und Informationen bedarfsgerecht und schnell bereitzustellen. Da hat veraltete, komplexe und funktionsüberfrachtete Software keinen Platz mehr im Unternehmen.

Britta Redmann: Was ist an einer ›agilen‹ Software-Lösung anders?

Dr. Ralf Gräßler: Zunächst einmal ist die Unternehmensstrategie eine andere – im Gegensatz zu traditionellen Unternehmen, die häufig ihre Prozesse und Informationen zentral steuern und standardisieren, stellen sich agile Unternehmen mitarbeiterzentriert auf. Das heißt, weg von ›Command and Control‹ hin zu mehr Eigenverantwortung. Weniger ›Closed shop‹, sondern mehr Transparenz. Weniger Anwesenheit, dafür mehr Ergebnisse. Weniger Skills, stattdessen Haltung. Agilität öffnet das Unternehmen – nach innen und außen. Diese Offenheit ist Voraussetzung für eine neue, kollaborative Kultur, die alles betrifft: den Umgang miteinander, Führung, Lernen, Wissenserwerb und -austausch, die Kommunikation untereinander und mit Partnern und Kunden.

Damit bedarf es auch gänzlich anderer HR-Software-Systeme. Weniger transaktional auf starre Prozesse und Experten-User (›den Personaler‹) ausgerichtet, sondern vielmehr dem flexiblen Plattformgedanken folgend. Das heißt, allen Mitarbeitern, Führungskräften und Personalern die relevanten Informationen bereitzustellen, flexible Prozesse anzubieten und vernetzte Kommunikation zu fördern, indem beispielsweise eine Collaboration-Funktion integraler Bestandteil der Lösung ist. Die ›agile‹ Software – wir nennen sie bei uns ›VEDA Horizon‹ – bietet zudem in hohem Maße die Möglichkeit, nicht nur ›top-down‹ zu agieren. So können z. B. Mitarbeiter in agilen Teams sich untereinander Kompetenzen zuweisen und einschätzen oder sich im Rahmen von Recruiting zu Team-Interviews organisieren. Auch sofortiges 360-Grad-Feedback, offene Kommunikation in Gruppen oder spontane Umfragen sind unabhängig von Hierarchie möglich.

Britta Redmann: Was brauchen Unternehmen zuerst: die Software oder die passende agile Kultur?

Dr. Ralf Gräßler: Es braucht zumindest eine Vision, wohin das Unternehmen sich kulturell und strategisch hin entwickeln möchte. ›Command and Control vs. mitarbeiterzentriert‹ bzw. ›Fokus auf Effizienz vs. Fokus auf Innovation‹ sind grundsätzliche Entscheidungen, die dann auch die Wahl der richtigen Technologie beeinflussen. Das heißt nicht, dass ein Innovations-Unternehmen nicht auch effizient organisiert sein sollte. Das kulturelle Mindset und die strategische Priorität sind aber anders. Wie gesagt, die richtige Technologie kann dann den Kulturwandel positiv unterstützen. Wer jedoch digitale Transformation nur unter technologischen Aspekten betrachtet, greift zu kurz. Es ist allerdings von hoher Bedeutung, dass die Software sich bezüglich Transparenz von Informationen flexibel an den agilen Reifegrad des Unternehmens durch Parametrierung von Berechtigungen etc. anpassen lässt. Schließlich müssen Mitarbeiter und insbesondere Führungskräfte lernen, mit der höheren Eigenverantwortung, die ein solches System plötzlich ermöglicht, umzugehen. Was früher noch leicht mit einem Wink in Richtung Personalabteilung abgetan werden konnte, liegt nun in der vollen Verantwortung bei Mitarbeitern und Führungskräften. Hierzu zählt z. B. der Umgang mit Krankenstand, Fehlzeiten oder Überschreitung von zulässigen Arbeitszeiten. Aber ebenso das Management von Kompetenzentwicklung und Personalentwicklungsmaßnahmen. Auch der Umgang mit Collaboration-Funktionen will gelernt sein – eine unbedachte Äußerung erzeugt schnell einen unternehmensweiten Shitstorm an Kommentaren, der Produktivität lahmlegt und empfindlich das Miteinander stören kann.

Britta Redmann: Gibt es aus Ihrer Sicht klare Vort...

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