Betriebliche Gesundheitsförderung ist demnach eine Managementaufgabe. Die prozessorientierte Vorgehensweise muss hierbei auf die Unternehmensstruktur abgestimmt werden, um die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter zu erhalten und zu fördern. Angefangen in der obersten Führungsebene bis hin zum einzelnen Mitarbeiter soll BGF eine Motivations- und Leistungssteigerung, eine Sicherung der Arbeitsfähigkeit, höhere Arbeitszufriedenheit, gesteigerte Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit bringen.[1] Auch die vorliegende Studienlage zeigt, dass krankheitsbedingte Fehlzeiten und Behandlungskosten durch den beschriebenen Ansatz reduziert werden können.[2]
Innerhalb der prozessorientierten Vorgehensweise sind relevante Erfolgsfaktoren für die Umsetzung und Wirksamkeit zu nennen:[3]
- Partizipation der Mitarbeiter,
- Transparenz im Sinne der Kommunikation und Information,
- Beteiligung und Unterstützung der Führungskräfte,
- Steuerung und Koordination durch ein Projektteam.
Zudem sollte der betriebliche Gesundheitsförderungsprozess physische, psychische und soziale Faktoren berücksichtigen und "… dementsprechend in Form eines multimodalen, ganzheitlichen Vorgehens möglichst unter Nutzung evidenzbasierter Konzepte im Rahmen eines strukturierten Prozesses … umgesetzt werden".[4]
Mithilfe des Arbeitsschutzes, der Betriebsmedizin und der innerbetrieblichen Verantwortlichen unterstützen Krankenkassen beim Aufbau genannter gesundheitsförderlicher Strukturen und Beschäftigte dabei, gegenwärtige Herausforderungen in der Arbeitswelt zu meistern.
Um die Nachhaltigkeit des betrieblichen Gesundheitsförderungsprozesses zu gewährleisten, folgt der Prozess dem klassischen Managementansatz, der sich am PDCA-Kreislauf (Plan – Do – Check – Act) der Betriebswirtschaft bzw. des Qualitätsmanagements orientiert.[5]
Abb. 1 stellt den idealen betrieblichen Gesundheitsförderungsprozess in seinen 6 Phasen dar.
Abb. 1: Das 6-Phasen-Modell (modifiziert nach Hohbach, 2020)
Mithilfe der Bedarfsbestimmung – auch Vorbereitungsphase genannt – wird die Grundlage gelegt. Notwendigkeit, Bedarfe und Ziele sollten durch ausreichende Beratung, Information und Kommunikation in die Grobplanung des Projektes mit einfließen. Voraussetzung dabei ist, dass sich ein Steuerkreis, Arbeitskreis Gesundheit o. Ä. mit den entsprechenden Beteiligten zusammenfindet und grundsätzlich über die weitere Vorgehensweise entscheidet. Die Analysephase gibt Aufschluss über die aktuelle Gesundheitssituation und deren mögliche Belastungen und Ressourcen. Dabei können unterschiedliche Analyseinstrumente eingesetzt werden, wie z. B. Krankenkassenreporte, Gefährdungsbeurteilung, Mitarbeiterbefragungen u. v. m.
Die Analyseergebnisse werden im Steuerkreis interpretiert und diskutiert und anhand Dringlichkeit, Wichtigkeit und vorhandener Ressourcen und Zielfestlegung priorisiert und systematisch abgeleitet.
Im nächsten Schritt werden die geplanten Maßnahmen unter Berücksichtigung der Verhaltens- und Verhältnisprävention durchgeführt. Sowohl Kooperationspartner, wie z. B. Gesundheitsdienstleister, als auch Experten aus dem Netzwerk der Krankenkassen können bei der Umsetzung unterstützen.
Die Evaluation dient der Bewertung des Projektes anhand von Effektivitäts- und Effizienzmessungen. Mögliche weiterführende Maßnahmen können hierbei diskutiert werden.
Die letzte Phase "Nachhaltigkeit" verfolgt das Ziel, betriebliche Gesundheitsförderung als Bestandteil in die Unternehmenskultur einzubinden. Dabei geht es um dauerhafte Angebote zur Gesundheitsförderung, um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess und die Schaffung von gesundheitsförderlichen Strukturen. Durch die bedarfs- und prozessorientierte Vorgehensweise wird der gesundheitliche und ökonomische Erfolg des Unternehmens angestrebt.[6]
Im Hinblick auf Akzeptanz und Nachhaltigkeit sind zuvor genannte Erfolgsfaktoren an dieser Stelle wieder zu betonen und durch folgende zu ergänzen:
- kontinuierliche Sensibilisierung,
- Empowerment der Beschäftigten,
- regelmäßige interne Öffentlichkeitsarbeit.
Der betriebliche Gesundheitsförderungsprozess sollte nicht als einzelner Wirkungsbereich betrachtet werden, sondern vielmehr als Ergänzung zum gesetzlichen Arbeitsschutz und dem betrieblichen Eingliederungsmanagement (BEM). Durch die Verknüpfung können wertvolle Synergieeffekte entstehen, wodurch dann die Einbettung in das BGM sinnvoll ist.[7]
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