Change Management / 1.2.2 Die Unternehmenskultur im Umbruch

Nicht nur die Technologie und der Bezug nach Außen ändern sich – die Organisation muss neu modelliert werden. Was ersetzt Hierarchie bei Entscheidungen, was hält fach- und funktionsübergreifende Projektgruppen zusammen? Der Wandel der Kultur und mentalen Modelle ist keine ausschließliche Frage der Qualifizierung und des Trainings, sondern ist in der nachhaltigen Auseinandersetzung mit der eigenen Praxis zu erarbeiten.

Was ändert sich konkret?

• Führungskräfte müssen in die Rolle der Pioniere wachsen und zugleich ihre bisherigen Führungsstile hinterfragen. Was ersetzt die Weisungsmacht, wie steuere ich, ohne direkt einzugreifen? Coachen und Fördern, d.h. Anleitung zum selbständigen Handeln, Identität stiften durch einen attraktiven Wertekern, Sinn geben durch attraktive Herausforderungen sind entscheidende Potentiale, die auch bei vielen Führungskräften erst zu entwickeln sind.
• Den Mitarbeitenden werden neue kognitive Fähigkeiten und Fertigkeiten abverlangt. Selbst Digital Natives der Generationen Y und Z sind gefordert, mit dem Tempo der Entwicklungen Schritt zu halten. Für viele langfristig Tätige bedeutet der selbstverständliche und effektive Umgang mit den technologischen Möglichkeiten enorme Anstrengung. Gewohntes Handwerkszeug geht verloren.
• Vertraute Herangehensweisen und Denkmodelle, die einem Sicherheit boten, gelten jetzt als Gefahr. War bisher Vorsicht geboten, wenn der Weg neu war, wird jetzt das Wagnis als gesunder Weg bezeichnet. Agiles Vorgehen folgt dem Imperativ der Tat und des "trial and error". Von Mitarbeitern, die beruflich in einer technokratisch-bürokratischen und nach Perfektion strebenden Kultur sozialisiert wurden, erfordert dies nicht weniger, als ihre mentalen Modelle umzustülpen.
• Da vielen das Zutrauen fehlt, mit ihren erworbenen Kompetenzen und bisherigem Erfahrungsschatz in der zukünftigen Welt für das Unternehmen noch "von Wert" sein zu können, greift "innerer Rückzug" um sich. Anstatt auf einen von Neugier getriebenen Erkundungsmodus zu schalten, setzen viele auf Absichern und Überleben als dominierende Handlungsmuster.
• Paradigmen, auf denen effiziente Unternehmensführung bisher aufbaute – Planung und Kontrolle, Bürokratie und Hierarchie – werden zu Hemmschuhen für die Zukunftssicherung des Unternehmens. Selbstmanagement und Sinnerfüllung sind Prämissen, wenn Flexibilität und schnelle Umorientierung den Wettbewerb entscheiden.
• Das Bild von außen nach innen gedachter Geschäftsprozesse und eine entsprechend funktionsübergreifende Zusammenarbeit in den Abläufen passt nicht in fest verankerte Selbstbilder von Bereichen, die historisch an aufgabenbezogenen, bisweilen fast hoheitlichen Vorstellungen in der Art von "Funktionsburgen" orientiert waren. Silo-Mentalitäten stehen dem erfolgreichen Agieren in der digitalisierten Welt entgegen und müssen aufgebrochen werden.
• Gerade jetzt erwarten die Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten Orientierung und Anleitung. Doch auch das Verhältnis von Führung und Geführten dreht sich. Selbstorientierung und selbstverantwortliches Handeln heißen die Antworten. Und dass der Boden, auf dem man sich bewegt, nicht mehr sicher ist und nicht so schnell auch sicher werden wird. Und trotzdem soll man ihn betreten.
• Die Unternehmensziele sind keine Fixsterne mehr, sondern flackern nur schimärenhaft auf. Handeln in Ungewissheit und stetiges Denken in Alternativen heißt es nun. Die Vielzahl von Faktoren, die zu berücksichtigen sind, lassen einen schnell die Übersicht verlieren. Einerseits muss die Komplexität reduziert werden, um handlungsfähig zu bleiben. Aber keiner sagt einem, was richtig ist – und auch selbst kann man nie sicher sein. Aber handeln soll man trotzdem.