Im Jahr 2012 gab es laut Unternehmensregister in Deutschland rund 3,7 Mio. Unternehmen wovon 0,4 % oder rund 14.000 zu den großen Unternehmen zählten.[1]

Umfrageergebnisse aus dem Jahr 2011 der Initiative Gesundheit & Arbeit (iga) und der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) zeigten, dass ca. 38 % aller in Deutschland ansässigen Unternehmen im Zeitraum 2008 bis 2010 Maßnahmen zur Förderung der Gesundheit (BGF) in ihren Betrieben durchführten. Dabei lag der Anteil der großen Unternehmen bei rund 50 %, während es lediglich ein Drittel bei den kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) waren. Rund 56 % der industriellen Betriebe führten bereits Maßnahmen zur BGF durch, während dies im Handel lediglich 23 % und im Handwerk 24 % der Betriebe taten.[2]

Das Handelsblatt und die Hanseatische Krankenkasse ermittelten 2011 in einer Umfrage, dass die Menge und Vielfalt der angebotenen gesundheitsfördernden Maßnahmen in einem Unternehmen, direkt proportional zu der Anzahl der Mitarbeiter ist.[3]

Diese Tatsachen lassen sich auf verschiedene Ursachen zurückführen, die sich in den speziellen Charakteristika der großen Unternehmen finden lassen.

[1] Handelsblatt & HEK: trend. Betriebliches Gesundheitsmanagement: Position, Perspektiven, Praxis. Corporate Publishing, Düsseldorf 2012.
[2] Beck/Schnabel: Verbreitung und Inanspruchnahme von Maßnahmen zur Gesundheitsförderung in Betrieben Deutschlands. Das Gesundheitswesen, 2010, 72 (4), S. 222–227.
[3] Institut für Mittelstandsforschung: Mittelstand im Einzelnen – KMU und Großunternehmen, 2016, Zugriff am 3.3.2016, verfügbar unter www.ifm-bonn.org/statistiken/mittelstand-im-einzelnen/#accordion=0&tab=0

2.1 Quantitative Klassifizierung der Unternehmensgröße

Die Europäische Union, das Statistische Bundesamt sowie das Handelsgesetzbuch ziehen zur quantitativen Klassifizierung der Unternehmen u. a. die Größen "Zahl der beschäftigten Mitarbeiter" und "Umsatz" heran. Laut dieser Definition zählen Unternehmen mit 250 Mitarbeitern oder darüber und einem Jahresumsatz von über 50 Mio. EUR zu den Großunternehmen. Abweichend davon definiert das Institut für Mittelstandsforschung Unternehmen erst ab einer Zahl von 500 Beschäftigten als "groß".

2.2 Qualitative Charakteristika von Konzernen

Über die quantitativen Abgrenzungskriterien hinaus gibt es noch weitere besondere Führungs-, Organisations- und Personalcharakteristika, die Großunternehmen kennzeichnen.[1] Während die quantitativen Definitionen sich an fixen Werten orientieren, werden die qualitativen Charakteristika nicht bei einer exakten Schwelle erreicht. Vielmehr werden diese in einem fließenden Übergang mit dem Wachstum in der Mitarbeiterzahl deutlicher in ihrer Ausprägung.

[1] Handelsblatt & HEK: trend. Betriebliches Gesundheitsmanagement: Position, Perspektiven, Praxis, Corporate Publishing, Düsseldorf 2012.

2.2.1 Eigenschaften der Unternehmensführung von Konzernen

  • Geschäftsführung ist i. d. R. nicht mit privatem Kapital am Unternehmen beteiligt
  • Manager mit fundierten Unternehmensführungskenntnissen
  • gutes technisches Wissen in Fachabteilungen und Stäben verfügbar
  • Führung durch "Management by Prinzipien"
  • Entscheidungen häufig Gruppenentscheidungen
  • geringe Bedeutung von Improvisation und Intuition
  • umfangreiche Planung
  • hochgradige sachbezogene Arbeitsteilung
  • Ferne zum Betriebsgeschehen[1]

Im Vergleich zum Unternehmensleiter eines KMU, der neben der Steuerungsfunktion des Unternehmens durch Eigenkapitalbindung auch ein starkes privates Interesse und dadurch eine engere sowie längere (häufig lebenslange) Bindung an das Unternehmen hat, fehlen diese Eigenschaften bei angestellten Geschäftsführern großer Unternehmen. Dies wiederum führt zu einer etwas anderen Zielsetzung der Unternehmensführung. I. d. R. steht bei Geschäftsführern von großen Unternehmen die Gewinnmaximierung im Vordergrund. Begründet liegt dies in der Tatsache, dass die Leistungsfähigkeit des Geschäftsführers am Unternehmensgewinn gemessen wird.[2]

Dieses Interesse setzt sich in der Zielsetzung und dem priorisierten Handlungsansatz für das BGM fort. Die Optimierung von Kennzahlen, die Reduktion von Fehlzeiten und daraus folgend die Gewinnoptimierung ist für die Führung und für die Shareholder von Großunternehmen ein übergeordnetes Unternehmensziel. Die Herausforderung für die Akteure besteht u. a. darin, die Mitarbeiter davon zu überzeugen, dass die Gewinnmaximierung zwar ein wichtiger Teil, aber nicht das einzige Ziel eines BGM ist.

[1] Pfohl: Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe. Größenspezifische Probleme und Möglichkeiten zu ihrer Lösung, Erich Schmitt Verlag, Berlin 2006, S. 18–21.
[2] Bussiek: Anwendungsorientierte Betriebswirtschaftslehre für Klein- und Mittelunternehmen, Oldenbourg Wissenschaftsverlag, München 1996, S. 18.

2.2.2 Merkmale der Organisationsstruktur in Konzernen

  • personenunabhängige an den sachlichen Gegebenheiten orientierte komplexe Organisationsstruktur
  • Arbeitsteilung
  • umfangreiche Abteilungsbildung
  • vorgeschriebene Informationswege
  • geringe persönliche Bindungen
  • formalisierte, unpersönliche Weisungs- und Kontrollbeziehungen
  • große Koordinierungsprobleme
  • hoher Formalisierungsgrad
  • geringe Flexibilität[1]

Durch diese Merkmale sind Großunter...

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