Unsere Gesellschaft und Umwelt wandeln sich. Dadurch verändern sich auch die Anforderungen an Arbeit, Arbeitsumfeld und Arbeitsleistung.[1]
1.1 Klassisches Management – Klassische Instrumente
Viele herkömmliche Performance-Instrumente sind meistens sehr auf feste Regeln fixiert und starr in ihrer Anwendung. Ein möglicher Grund hierfür könnte darin liegen, dass sie oftmals über lange Zeiträume gelten und angewandt werden sollen. Sie sind eher auf langfristige Planungen und Zyklen ausgerichtet. Herkömmliche Performance-Instrumente finden sich oft in Unternehmen mit einer hierarchischen Struktur. Im Mittelpunkt steht meist der einzelne Mitarbeiter und nicht die Gruppe. Er ist Empfänger für Ziele und Gegenstand von Beurteilungen. Die Rolle des Mitarbeiters ist dabei eher die eines ›Dienstleisters‹. Messkriterien klassischer Performance-Instrumente orientieren sich häufig an Key Performance Indicator (KPI) sowie an Umsatz- bzw. Gewinnzahlen. Der Mensch, die Kultur oder der Umgang mit Leistung spielt kaum eine Rolle.
Beispiele für klassische Performance-Instrumente
- Jahreszielvereinbarungen
- Leistungsbeurteilungen
- Jahresmitarbeitergespräche
- Six Sigma
- Kaizen
- Total Quality Management
1.2 Modernes Management – Moderne Instrumente
In agilen Systemen ist nicht das Zielergebnis des Einzelnen entscheidend für die Auszahlung, sondern das Erreichen der gemeinsamen Team- bzw. Unternehmensziele.[3] Kollaborative Zusammenarbeit soll sich dabei in Entlohnungsgrundsätzen widerspiegeln.[4] So z. B. auch die Erfahrung bei Bosch, Infineon und der Deutschen Bahn,[5] dass nicht der Bonus des Einzelnen, sondern die Zusammenarbeit und das ehrliche Gespräch über das Erreichte und die weiteren Verbesserungspotenziale im Vordergrund stehen sollen.[6]
1.3 Agiles Performance-Management – Agile Instrumente
Kürzere Innovations- und Produktentwicklungsintervalle sowie volatile Geschäftszyklen stellen neue Anforderungen an Unternehmen.[7] Wie schnell es Mitarbeitern gelingen wird, sich an veränderte Umstände anzupassen, Risiken und Chancen zu antizipieren, Entscheidungen zu treffen und/oder kreative Lösungen zu generieren, wird die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens beeinflussen können. Und das gilt nicht nur für den Einzelnen, sondern in Summe genauso für ein Team als auch für das gesamte Unternehmen.[8]
Um die beschriebenen Anforderungen an agile Arbeitsweisen zu erfüllen (iterativ, offen für Fehler, sichtbar, lernend, kooperativ), bedarf es eines neuen Verständnisses von Arbeitsleistung. Dabei ist weniger der Output allein entscheidend, sondern auch die Leistungs- und die Entwicklungsfähigkeit eines Unternehmens. In Zukunft wird es für viele Unternehmen entscheidend sein, dass sie überwiegend Mitarbeiter haben, die selbstständig und selbstorganisiert unternehmerische Entscheidungen treffen.[10] Schon allein dadurch, dass ggf. nicht mehr alle Mitarbeiter eines Unternehmens an ein und demselben Ort arbeiten werden, wird es umso wichtiger sein, die Selbstverantwortung bei Mitarbeitern zu fördern und zu stärken.
Damit wird zukünftiges Performance-Management aufgrund des veränderten Leistungsverständnisses reichhaltiger definiert werden:[11]
Definition ›Performance-Management‹
Performance-Management strebt an, über die systematische Ausrichtung des Mitarbeiterhandelns an den Zielen eines Unternehmens einen Beitrag zum nachhaltigen monetären und nicht-monetären Unternehmenserfolg zu sichern. Es gestaltet partizipative Systeme und Strukturen, mit denen Unternehmensziele gesetzt, Budgetrahmen definiert, individuelle Ziele abgeleitet und die Zielerreichung nachgehalten und intensiviert werden – immer in Abhängigkeit von den Unternehmenswerten. Performance-Managementsysteme und -strukturen setzen einen Rahmen für die zielorientierte Ausübung der Führungsaufgabe, können diese aber in keinem Fall ersetzen. Personalmanager konzipieren und implementieren agile Performance-Managementsysteme, Führungskräfte setzen sie ein.‹
Im agilen Kontext bedeutet dies, dass ›Performance‹ zusätzlich die Fähigkeit umfasst, sich zu verändern und Veränderung zu gestalten. Aus Erfahrungen zu lernen und diese positiv umzusetzen, wird in einer agilen Umgebung ein weiterer Performance-Faktor sein. Es geht also um mehr als um reine ›Leistungsergebnisse‹.[12]
Herkömmliche und zukünftigeMerkmale von...
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