Agilität: Konsequenzen einer veränderten Arbeitswelt

Zusammenfassung

Überblick

Der Beitrag erörtert, welche neuen Anforderungen die veränderte Arbeitswelt für Unternehmen und das Arbeitsumfeld mit sich bringt. Die wesentlichen Inhalte des Beitrags in Form eines Interviews mit der Autorin finden Sie hier:

Video: Veränderte Arbeitswelt

Durch die Veränderungen in der Arbeitswelt verändern sich auch die Ansprüche, die an Arbeitsleistung und Erfolg gestellt werden.^[1] Verlangt werden:

• digitalisierte und möglichst gebündelte Arbeitsprozesse
• hohe Markt- und Kundenorientierung
• Informationsmanagement
• Veränderungskompetenz.

Arbeitsprozesse sollen möglichst gebündelt und intelligent gesteuert werden. Auf Veränderungen des Marktes soll umgehend eingegangen werden. Informationen sollen zusammengefügt, begriffen und richtig angewandt werden. Komplexität soll beherrscht werden und Produkte sollen so kundenspezifisch wie möglich entstehen. Der Kundenwunsch soll im besten Fall sofort nach dessen Entstehen umgesetzt werden können. Das erfordert einen engen Austausch mit dem Kunden, sodass der Kunde ggf. sogar Teil des Unternehmenssystems wird. Damit steigt insgesamt auch die Anforderung an die Veränderungskompetenz des Einzelnen und des Unternehmens.

[1] https://www.bmas.de/SharedDocs/Downloads/DE/PDF-Publikationen-DinA4/gruenbuch-arbeiten-vier-null.pdf?__blob=publicationFile, S. 35.

1 Auswirkungen auf das Arbeitsumfeld

Diese neuen Einflussfaktoren wirken sich auf unser Arbeitsumfeld aus.^[2] Voraussichtlich werden Tätigkeiten mit erhöhter Verantwortung und Steuerungsfunktionen zunehmen,^[3] dagegen werden einfache, standardisierte menschliche Tätigkeiten entfallen bzw. durch Assistenzsysteme ersetzt. Die Steuerung von Technik lässt sich wahrscheinlich an verschiedenen Arbeitsorten ausführen und ist nicht an den Ort des technischen Einsatzes gebunden. Somit müssen nicht mehr zwingend bestimmte Arbeitsorte oder bestimmte räumliche Arbeitsplätze vorgehalten werden. Aus dem gleichen Grund lösen sich auch feste Arbeitszeiten auf bzw. müssen viel anpassungsfähiger gestaltet werden.

Abb. 5: Substituierbarkeitspotenzial nach Berufssegmenten aus IAB-Kurzbericht 4/2018, Quelle: Dengler/Matthes (2015), BERUFENET (2013, 2016).

Durch digitale Technik und Assistenzsysteme, die den Menschen stärker unterstützen, wird es immer leichter, Arbeit von bestimmten Orten und Zeiten zu entkoppeln. Dies schafft gleichzeitig für Mitarbeiter mehr Raum für ihre privaten Bedürfnisse. Neues Arbeiten schafft somit Freiräume. Auf der anderen Seite ist eine erweiterte und kontinuierliche Qualifikation von Mitarbeitern notwendig, um aktuellen und zukünftigen Veränderungen begegnen zu können. Durch die Aufhebung von typischen ›Bindungsmitteln‹, wie Arbeitszeit und Präsenz, wird auch die Synergie von Mitarbeitern und der Kultur des jeweiligen Unternehmens an Bedeutung zunehmen. Dies gilt umso mehr für das Erreichen der Unternehmensziele. Es wird darum gehen, Mitarbeiter zu Unternehmenstreue, Verantwortung und Veränderung zu motivieren, auch wenn Führungskräfte, Teams oder Kollegen keine oder immer weniger echte Nähe zu ihnen haben.

Konsequenzen von Neuer Arbeit

• Zunahme verantwortlicher Steuerungsfunktionen
• Abnahme standardisierter menschlicher Tätigkeiten
• Auflösung von Arbeitszeit und Arbeitsraum
• Flexibles Anpassen von Arbeitsbedingungen
• Verbindung von Arbeit und privaten Bedürfnissen
• Kontinuierliche Qualifikation von Mitarbeitern
• Gestalten von Beziehungen über verschiedene Kommunikationskanäle

[2] FD-ArbR 2016, 384159.

[3] Siehe hierzu Expertenkommission Forschung und Innovation (Hrsg.): Informations- und Kommunikationstechnologien in Deutschland und im internationalen Vergleich – Ausgewählte Innovationsindikatoren. Studien zum deutschen Innovationssysteme, Nr. 11, 2014, https://www.e-fi.de/daten-und-informationen/indikatorenstudien/2014/.

2 Neues Leistungsverständnis und Performance-Systeme

Diese neuen Anforderungen an Arbeit wirken sich auf das Verständnis von Leistung aus. Seit Jahrzehnten versuchen sich Unternehmen daran, die Leistung ihrer Mitarbeiter zu messen, zu katalogisieren und zu honorieren. Manager wollen Leistung erhalten oder fördern, indem sie – ihrer Meinung nach – wirksame Anreize bieten. Oft stellt sich die Frage, ob der finanzielle Anreiz letztlich doch der entscheidende ist oder andere Faktoren wirksam oder sogar wirksamer sein können?^[4] So besteht das Leistungsmanagement häufig im Wesentlichen in der Festlegung quantitativer und qualitativer Ziele sowie deren Messbarkeit und Kontrolle durch Kennzahlen. Dies hat zur Folge, dass Ziele und Leistungsvorgaben lediglich top-down runtergebrochen werden, Anweisungen anstelle eines ›Miteinanders auf Augenhöhe‹ erfolgen und das alles ohne Rücksichtnahme darauf, dass sich die Arbeitswelt, die Anforderungen und Herausforderungen an Unternehmen und Führung gerade völlig wandeln.^[5]

Vor dem Hintergrund der aktuellen Herausforderungen werden diese klassischen, herkömmlichen Leistungssysteme Unternehmen nicht helfen, mit Veränderungen schneller und besser umzugehen; Selbstverantwortung und unternehmerisches Denken und Handeln bei Mitarbeitern zu stärken, generationenü...