Leistungszulage (BAT) / 2.6 Verfahren der Leistungsbeurteilung

Die praktizierten Verfahren der Leistungsbeurteilung können danach unterschieden werden, ob sie merkmalsgebunden sind oder nicht.

Die nicht-merkmalsgebundenen Verfahren haben in der Praxis nur geringe Bedeutung. Das gilt insbesondere für die insgesamt drei Kennzeichnungsverfahren. Bei einem dieser Verfahren (Check-List-Verfahren) sind vom Beurteiler aus einer vorformulierten Liste mit Eigenschaftswörtern oder kurzen Verhaltensbeschreibungen die für den Mitarbeiter zutreffenden Aussagen anzukreuzen. Die Auswertung erfolgt durch die Personalabteilung oder durch externe Berater.

Beim Zwangswahlverfahren (Forced-choice-Technik) wird dem Beurteiler eine Liste vorgelegt, in der verschiedene für den Leistungserfolg wichtige Verhaltensbeschreibungen enthalten sind. Jede Verhaltensbeschreibung erfolgt paarweise, einmal in einer sehr positiven zum anderen in einer sehr negativen Ausprägung. Der Beurteiler muss für jedes Paar angeben, ob die positive oder die negative Alternative für den Mitarbeiter zutrifft.

Beim dritten Verfahren, der Critical-Incident-Technik erhält der Beurteiler eine Liste mit "kritischen Ereignissen". Das sind auffallend nützliche oder schädliche kritische Vorfälle, die der Beurteiler für den Fall, dass er sie bei seinem Mitarbeiter beobachtet, mit Datum und Stichworthinweisen schriftlich festhalten soll. Das Ergebnis der Beurteilung ergibt sich aus der Differenz zwischen positiven und negativen Eintragungen.

Diese Verfahren sind zweifellos gegen Beurteilungsfehler weniger anfällig, weil die Auswertung i.d.R. nicht vom Beurteiler selbst vorgenommen wird. Gegen die Verfahren spricht allerdings der hohe Kosten- und Zeitaufwand für die Konzeption und Zusammenstellung der Prüflisten, die je nach Aufgabenbereich oft spezielle Anpassungen erforderlich machen.

Ein weiteres nicht-merkmalgebundenes Verfahren ist die Beurteilung durch Leistungsstandards (Standards of performance). Dieses Verfahren erfreut sich, besonders bei der Beurteilung von Führungskräften, zunehmender Beliebtheit. Es beruht auf den Prinzipien direkter Leistungsmessung und lässt sich, wenn es richtig angewendet wird, als sinnvolles Instrument der betriebswirtschaftlichen Führungstechnik "Management by objectives" (Führung und Bewertung mit Hilfe von Zielvorgaben) interpretieren.

Praxis-Beispiel

Vorgesetzter und Mitarbeiter vereinbaren in einem gemeinsamen Zielgespräch einen Katalog von konkreten fachlichen Zielen und ggf. Führungszielen mit Terminvorgaben.

Beispiel: Neues Abrechnungssystem fristgerecht installieren und in die bestehende DV-Umgebung reibungslos einfügen. Termin: 1. April 1996.

Der Mitarbeiter wird darauf hinwirken wollen, dass Ziel- und Terminvorgaben im Bereich des von ihm zu Erfüllenden bleiben. Erst wenn er die Möglichkeit, das Ziel tatsächlich erreichen zu können, für realistisch hält, wird die Zielvereinbarung ihre motivierende Wirkung entfalten können.

Der Vorgesetzte wird darauf achten, dass die zu vereinbarenden Ziele mit seinen ihm von seinen eigenen Vorgesetzten gesetzten Zielen vereinbar sind bzw. sie, wenn möglich, fördern. Lässt sich dieses Prinzip konsequent bis zur Führungsspitze durchhalten, besteht die Aussicht, dass die obersten "standards of performance" von der Spitze bis zu den unteren organisatorischen Einheiten des Betriebes durchgängig in realisierbare Leistungsvorgaben umgewandelt und von allen in das System einbezogenen Mitarbeitern tatkräftig gefördert werden.

Das verwendete Formular dient im nachfolgenden Zeitabschnitt als Grundlage für die eigentliche Leistungsbeurteilung. In einem Zielerreichungsgespräch wird von Vorgesetztem und Mitarbeiter festgestellt, ob und in welchem Maße Ziel- und Terminvorgabe erreicht worden sind.

Der Vorteil dieses Verfahrens liegt in der absoluten Aufgabenbezogenheit der Zielvereinbarungen und der hohen Wahrscheinlichkeit, dass weder eine Über- noch eine Unterforderung des Mitarbeiters eintritt. Nachteilig wirkt sich allerdings neben dem hohen zeitlichen Aufwand aus, dass die Leistungsstandards unterschiedliche Schwierigkeitsgrade aufweisen können, die wegen ihrer individuellen Ausgestaltung und Formulierung einen Quervergleich von gleichrangigen Mitarbeitern kaum ermöglichen.

Bei den merkmalsgebundenen Verfahren lassen sich die freie Merkmalsbeurteilung, das Rangreihenverfahren und das Einstufungsverfahren unterscheiden.

Die freie Merkmalsbeurteilung kommt in der Praxis äußerst selten vor. Bei dieser Methode ist der Beurteiler zwar an Merkmale gebunden, die Merkmale sind jedoch in Frageform gekleidet.

Praxis-Beispiel

Frage zur Zusammenarbeit: Inwieweit handelt der Mitarbeiter im Interesse der Gesamtorganisation und fördert damit den Gesamterfolg?

Frage zum Arbeitsergebnis: Welche verwertbaren Beiträge hat der Mitarbeiter zur Erfüllung der betrieblichen Aufgaben bzw. zur Erreichung des Ergebnisses geleistet?

Ein Vorteil dieses Verfahrens liegt in der Möglichkeit, dass der Beurteiler individuell auf das Leistungsverhalten des Mitarbeiters eingehen und gezielt seine Stärken und S...