Leistungsentgelt / 5.2 Zielvereinbarung (ZV) als Führungsinstrument

Die Zielvereinbarung wird von den Tarifvertragsparteien als die längerfristig am besten geeignete Methode angesehen, um die mit der Einführung der Leistungsentgelte verbundene Stärkung der Motivation, Eigenverantwortung und Führungskompetenz zu erreichen. Im Gegensatz zu den Leistungskriterien haben die/der Beschäftigte wie auch die Führungskraft die Ziele klar im Blick und können damit auf "einen Punkt am Horizont" zusteuern. In der Privatwirtschaft wird ebenfalls die Zielvereinbarung als effektivste Methode der Leistungsbemessung angewandt.

Die Zielvereinbarung stellt sich als Instrument zur Kommunikation von strategischen Zielen einerseits und Einbeziehung des Beschäftigten andererseits dar. Die Verständigung auf konkrete Ziele führt zur Transparenz des Systems auch im Hinblick auf die Bewertung der erbrachten Leistungen. Nach Ablauf des Bewertungszeitraums erfolgt die Feststellung der erbrachten Leistungen durch das Vergleichen der vereinbarten Ziele mit den tatsächlich erreichten (Soll-Ist-Vergleich).

Prinzip des Führens mittels Zielvereinbarung/Zielvorgabe:

1. Definition von Zielen (Ableitung aus Oberzielen)
2. Zielvereinbarung (Einzel-, Teamvereinbarung)
3. Leistungserbringung durch Beschäftigte/Eintritt des Unternehmenserfolgs
4. Feststellung der Zielerreichung durch die Führungskraft
5. Auszahlung der Leistungsprämie/der ausgelobten Erfolgsprämie

Es empfiehlt sich, den Abschluss einer Zielvereinbarung mit einem Mitarbeitergespräch zu verbinden, da die Beschäftigten gemäß § 5 Abs. 4 TVöD-VKA einen tariflichen Anspruch auf ein Mitarbeitergespräch über Qualifizierungsmöglichkeiten haben (vgl. Punkt5.1).

5.2.1 Zielfindung

Die zu vereinbarenden Ziele müssen sich an den mit der Einführung der Leistungsentgelte angestrebten Zielen ausrichten, d. h. die Verbesserung der öffentlichen Dienstleistungen zum Gegenstand haben, um hierdurch die Effizienz zu erhöhen. Zielvereinbarungen werden nicht nur mit einem, sondern mit zahlreichen Mitarbeitern geschlossen. Damit entsteht eine Wechselwirkung zwischen den einzelnen Zielvereinbarungen. Diese Wechselwirkungen wirken sich für die Dienststelle/das Unternehmen negativ aus, wenn Widersprüche und Unvereinbarkeiten zwischen einzelnen Zielvereinbarungen entstehen. Umgekehrt wirken sich diese Wechselwirkungen positiv aus, wenn sie bewusst aufeinander abgestimmt sind.

5.2.1.1 Organisationsziele

Um die Einbindung der Beschäftigten in die strategischen Ziele der Verwaltung/des Unternehmens zu erreichen, setzt dies im Idealfall voraus, dass in der Zielpyramide zunächst die Oberziele durch die Leitungsebene benannt werden.

Anschließend kann ein Herunterbrechen auf die einzelnen Organisationseinheiten und die einzelnen Beschäftigten bzw. Gruppen von Beschäftigten erfolgen. So wird verhindert, dass sich die Ziele untereinander konterkarieren.

Beispiel: Zielpyramide "top-down"

Beispiel: Zielkaskade

In der Praxis haben sich hierfür Zielkonferenzen für die obersten Führungsebenen bewährt. Da Zieldefinition immer Schwerpunktsetzung bedeutet, geht es nicht um die Darstellung der kompletten Aufgabenpalette der Kommunalverwaltung oder des Betriebs, sondern um die konzentrierte Benennung der aktuellen Kernziele für den Zeitraum der Zielvereinbarungen. Die Aufgabe der einzelnen Führungsebenen besteht darin, die abstrakten Organisationsziele in konkrete Einzelelemente zu übersetzen, damit der Beschäftigte am Ende tatsächlich weiß, welchen Beitrag er zum Gesamtziel zu leisten hat.

5.2.1.2 Individualziele

Durch das Modell der Organisationsziele ist nicht ausgeschlossen, dass sich die/der Beschäftigte mit eigenen Zielvorstellungen einbringt. Aus Gründen der Motivation und Akzeptanz ist diese Möglichkeit auch sehr zu empfehlen. Die Führungskraft muss dafür Sorge tragen, dass sich das von dem Beschäftigten vorgeschlagene Ziel einpasst und auch entsprechend anspruchsvoll ist. Ein individuelles Leistungsziel muss durch Sorgfalt, Fleiß und Mühewaltung dem individuellen Beschäftigten erreichbar sein.^[1]

Zielvereinbarungen sind daher unproblematisch auch in Verwaltungen/Unternehmen einsetzbar, wo die Oberziele (noch) nicht formuliert sind. Denn auch hier besteht Klarheit über die zu erledigenden Aufgaben.

Bei Individualzielen ist darauf zu achten, dass keine widersprüchlichen Aufgaben verteilt werden.

Praxis-Beispiel

Im Hochbauamt wird dem Mitarbeiter A als Ziel ausgegeben, für eine möglichst hohe Auslastung der städtischen Einrichtungen zu sorgen, während der Mitarbeiter B den Verkauf attraktiver Liegenschaften an Privatinvestoren vorantreiben soll. Diese Ziele können zu einem Konflikt führen, was unbedingt von der Führungskraft zu vermeiden ist.

Als Gegenstand einer Zielvereinbarung kommt jeder Aspekt der Tätigkeit des Beschäftigten in Betracht, der eine Leistung voraussetzt. Zu beachten ist, dass hierbei nicht der gesamte Arbeitsplatz abgebildet, sondern nur einzelne Schwerpunkte der zukünftigen Tätigkeit festgelegt werden.

Möglich sind insoweit quantitative, qualitative, individuelle, zeitliche, verhaltensorientierte Ziele sowie Teamziele.

→ Quantitative Ziele (Leistungsziele)

Diese werde...