Leistungsorientierte Vergütung: Zielsetzung und Instrumente / 3 Zusammenfassung

Abgeleitet von der Unternehmensstrategie gilt es, die Personal- sowie die Vergütungsstrategie zu definieren. Möchte man eine Leistungskultur fördern, können gut austarierte Bonus- und Mitarbeiterbeteiligungssysteme helfen, dieses Ziel zu erreichen.

Mit dem Bonus lässt sich das persönliche Verhalten beeinflussen. Dies gelingt jedoch nur, wenn der Mitarbeiter das System versteht und auch akzeptiert. Aus diesem Grund sollte das System möglichst einfach sein und es sollten wenige (sich nicht widersprechende) Ziele vereinbart und gemessen werden. Die individuellen Bonusziele müssen dabei im Einklang mit den strategischen Unternehmenszielen stehen.

Über die Mitarbeiterbeteiligung können die Mitarbeiter am nachhaltigen Unternehmenserfolg beteiligt werden. Eine solche Beteiligung ist auch bei nicht börsennotierten Gesellschaften möglich, auch wenn die Aktienbewertung eine große Herausforderung darstellt. Im Gegensatz zum Bonus wirkt die Mitarbeiterbeteiligung in die Zukunft und honoriert primär nicht die persönliche Leistung, sondern die positive Unternehmenswertentwicklung. Nur wenn der Aktionär einen Mehrwert erhält, sollen auch die Mitarbeiter davon profitieren können. Diese Angleichung der Interessen erreicht man mit einfachen Aktienplänen oder Anwartschaften auf Aktien (RSUs).

Möchte man die Mitarbeiter stärker motivieren und die Aktienzuteilung an Leistungsziele knüpfen, stehen PSUs oder Optionen zur Verfügung. Hier gilt es zu beachten, dass die Anreize nicht zu einseitig zugunsten der Mitarbeiter angelegt werden. Damit ein Gesamtvergütungssystem langfristig funktioniert, müssen die verschiedenen Elemente gut aufeinander abgestimmt sein und eine faire Verteilung des geschaffenen Mehrwerts auf die verschiedenen Anspruchsgruppen erfolgen. Neben den primären Stakeholdern wie Aktionären, Gesellschaftern und Mitarbeitern gilt es zunehmend, auch den Ansprüchen von Institutionen und Öffentlichkeit gerecht zu werden.