Bei den Veränderungen der Methoden im Steuerungskreislauf gibt es neben den Veränderungen bekannter Methoden wie der Planung und dem Berichtswesen und neben den Verschiebungen von Schwerpunkten, z. B. hin zu einer stärkeren Nutzung von Chancen- und Risikomanagement auch die eine oder andere neue Methode, die erst durch die Digitalisierung und die stärkere Vernetzung aufkommt. Diese Methoden sind gerade im Werkzeugkasten der integrativen Unternehmenssteuerung wichtig. Insbesondere beziehen sich diese Methoden auf die Integration von Stakeholdern in die Unternehmenssteuerung. Nachfolgend sind beispielhaft zwei dieser Methoden dargestellt, die die Integration von Kunden und Lieferanten intensiver beleuchten.
Objectives & Key Results (OKR)
Objectives & Key Results ist der Name eines agilen Steuerungssystems, das vielfach in den Unternehmen des Silicon Valley verwendet wird. Die Grundidee von OKR geht auf Andy Grove zurück, der in den 1980er-Jahren CEO von Intel war. 1999 wurde es bei Google eingeführt und gilt als ein wesentliches Element des Unternehmenserfolgs. Manager schätzen die Dynamik, die im Unternehmen entsteht. Mitarbeiter freuen sich über Transparenz und erkennen, wie ihre tägliche Arbeit zum großen Ganzen beiträgt. Der Name erinnert stark an das seit Langem in Deutschland übliche MbO (Management by Objectives), also das Führen mit Zielen. Aber in einer VUCA-Welt greift dieses System mit üblicherweise jährlichen Zielen, die aus einer mehrjährigen Geschäftsplanung abgeleitet werden und quartalsweisen Zwischengesprächen zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter nicht. Daher wurde eine flexiblere und dynamischere Methode entwickelt.[1]
Die Periode, für die geplant wird, ist grundsätzlich ein Quartal. Aus den langfristigen Zielen, der Vision und Mission des Unternehmens, werden kurzfristige, herausfordernde Ziele für das nächste Quartal abgeleitet. Die fünf wichtigsten Ziele werden zu den Company Objectives (Os). Zu jedem O werden bis zu vier Key Results (KRs) definiert, die realisiert werden müssen, damit das Objective als erreicht gilt. Ein solches OKR-Set wird zunächst für das ganze Unternehmen definiert. Daraus abgeleitet entstehen die OKR-Sets für jede Abteilung, jedes Team und jeden Mitarbeiter.
Ein "Objective" (deutsch: "Ziel") ist eine präzise Aussage über ein großes, qualitatives Ziel, das die Organisation in eine gewünschte Richtung vorantreiben soll. Es hat folgende Eigenschaften: Es ist inspirierend, im Zyklus machbar, erreichbar, vom Team kontrollierbar, sorgt für Geschäftswert und ist qualitativ. Das qualitative Ziel ist nur bedingt konkret, also auch nicht zwingend eindeutig messbar.
Das "Key Result" (deutsch: "Ergebnis") wiederum hat folgende Eigenschaften: Es ist quantitativ, inspirierend, spezifisch, muss vom Team beeinflussbar sein, fortschrittbasiert, vertikal sowie horizontal ausgerichtet und es muss das "richtige" Verhalten fördern. Hier gibt es zwei verschiedene Motivationsrichtungen: Das sogenannte "Lag Measure" ist die Kennzahl, die man zwar versucht zu beeinflussen (wie Gewinn oder Umsatz), die man aber nicht direkt steuern kann. Man kann nur indirekte Maßnahmen steuern, wie Marketing- oder Sales-Aktionen. Diese werden als "Lead Measures" bezeichnet und sollten stets bei der Zielformulierung bevorzugt werden.
Abb. 28: Kreislauf des OKR
Ziel der Methode ist dabei, nur die Themen zu bearbeiten, die zur Erreichung der Objectives erforderlich sind. Diese werden aber definitiv abgeschlossen. Dabei zählt nicht der betriebene Aufwand, sondern das erzielte Resultat – ein wichtiges Umdenken bei den Mitarbeitern setzt ein.
Customer-Journey-Analyse
Kunden standen schon immer im Fokus des unternehmerischen Handelns. Die Möglichkeiten des Kontakts beschränkten sich bisher oftmals auf den eigentlichen Kauf- und Lieferprozess. Die Anbahnung eines Kaufs und die Nutzungsphase der gekauften Produkte blieben dem Unternehmen meist intransparent. Mit den neuen verschiedenen Möglichkeiten der Kontaktaufnahme mit den Kunden ergeben sich ganz andere Möglichkeiten der Auswertungen, der Erkenntnisse über Kunden- und Marktverhalten und bilden damit eine Grundlage für bessere Entscheidungen im Vertrieb, im Service und auch in der Produktentwicklung: die Analyse der Customer Journey (s. Abb. 29).
Abb. 29: Customer Journey
Die Customer Journey bezeichnet den gedachten oder gemessenen Weg, den ein Kunde vom ersten Interesse an einem Produkt oder einer Dienstleistung bis zum endgültigen Erwerb zurücklegt.
Er hat dabei auf unterschiedlichen Kontaktkanälen oft viele verschiedene Berührungspunkte (Touchpoints) zum Unternehmen, sei es eine Werbeanzeige, ein E-Mail-Newsletter oder ein Telefonat mit dem Kundenservice. Im Marketing wird oft zwischen verschiedenen Phasen der Customer Journey unterschieden, von der Informationsbeschaffung über den Kauf selbst bis hin zu After-Sales.
Durch die Digitalisierung vieler Marketingabläufe ist eine genauere Verfolgung des Kaufentscheidungsprozesses beim Kunden auf Basis von Datenbanken möglich...
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