Der hier zugrunde gelegte Begriff der Corporate Governance hebt primär auf rechtliche Regelungen durch den Gesetzgeber sowie weitere formale Regelungen mit gesetzesäquivalenter Wirkung, wie z. B. die Vorgaben der Securities Exchange Commission, ab. Damit grenzt sich der Begriff von weiter gefassten Definitionen ab, die bspw. auch die Organisation des Kapitalmarktes oder die Ausgestaltung der industriellen Beziehungen darunter fassen.[1] Ebenfalls nicht betrachtet werden informelle Aspekte, wie das ethische Klima und der "Tone at the Top".[2] Aus dieser Sichtweise lässt sich die Corporate Governance eindeutig den externen Kontingenzfaktoren zuordnen, die einen Einfluss auf die Controllingorganisation ausüben. Die Gestaltung letzterer muss so erfolgen, dass sie auch zu diesem Umweltfaktor ein Fit-Verhältnis aufweist. Da die Corporate Governance als Teil der Unternehmensumwelt durch einen dynamischen Wandel gekennzeichnet ist, wird durch Reformen in der Corporate Governance eine Anpassung der Controllingorganisation erforderlich.
Der Einfluss der Corporate Governance lässt sich bereits auf der höchsten Ebene des Leitungssystems von Kapitalgesellschaften beobachten. So ist es die Aufgabe des Controllings, die Informationen, die der Vorstand im Rahmen seiner Berichterstattungspflichten an den Aufsichtsrat liefern muss, zu generieren und bereitzustellen. Dies gilt sowohl für die periodische Berichterstattung als auch für Sonderberichte, die aufgrund bestimmter Ereignisse vom Aufsichtsrat angefordert werden und für Berichte im Rahmen des Compliance-Managements benötigt werden. Je nachdem, ob es sich um einen großen international agierenden Konzern oder um ein mittelständisches Unternehmen handelt, wird die organisatorische Gestaltung der mit dieser Informationsfunktion verbundenen Aufgaben anders ausfallen.
Die Grundstrukturen der Corporate-Governance-Systeme, z. B. das angelsächsische, einstufig-monistische System, das deutsche, zweistufig-dualistische System oder das skandinavische, zweistufig-stakeholderorientierte System, haben sich jedoch auch durch eine Reihe von Reformen nicht maßgeblich geändert. Die meisten Regelungen, darunter das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich, die Einführung der IFRS, die Vorgaben des Sarbanes-Oxley Act sowie die Regelungen und Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK), setzen auf einer anderen Ebene an. Einige (mögliche) Auswirkungen auf die Controllingorganisation werden im Folgenden exemplarisch erläutert.
4.1 Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG)
Das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich trat im Jahre 1998 in Kraft. Wie durch das 2002 folgende Transparenz- und Publizitätsgesetz (TransPuG) wurden dadurch Erweiterungen und Präzisierungen des Aktiengesetzes (AktG) und der Vorschriften des Handelsgesetzbuches (HGB) vorgenommen. Die Regelungsinhalte des KonTraG konkretisieren den Pflichtrahmen des Vorstandes, stärken die Kontrollfunktionen des Aufsichtsrates und der Hauptversammlung und zielen darauf ab, die Qualität der Abschlussprüfung zu steigern.[1]
Eine weitere Anforderung des KonTraG ist die Schaffung eines betrieblichen Risikomanagements und eines internen Kontrollsystems nach § 91 Abs. 2 AktG. Unternehmen, die in den Regelungsbereich des Gesetzes fallen, sind seitdem explizit dazu verpflichtet, ein Überwachungssystem zur frühzeitigen Erkennung von gefährdenden Entwicklungen einzuführen. Damit hat das Gesetz auch unmittelbare Auswirkungen auf die Controllingorganisation. Ein ausdifferenziertes und leistungsfähiges Controlling deckt bereits eine Vielzahl der im Risikomanagement erforderlichen Funktionen ab. War ein Controlling in seiner bestehenden Form nicht dazu in der Lage, machte diese Reform es erforderlich, die notwendigen aufbau- und ablauforganisatorischen Maßnahmen zu ergreifen, um ein geeignetes Risikomanagementsystem zu schaffen. Die Organisation eines effizienten und effektiven Risikomanagements ist mit einem erheblichen organisatorischen Aufwand verbunden. So muss dazu bspw. ein zentrales Risikocontrolling geschaffen werden, dem in größeren Unternehmen dezentrale Risikoverantwortliche in den einzelnen Unternehmensbereichen gegenüberstehen. Auf der instrumentellen Ebene gilt es, Frühwarnsysteme und Verfahren zur Risikoanalyse und -bewertung einzuführen. Diese sollen durch die bestehenden Informationssysteme unterstützt und im Idealfall in diese integriert werden.
4.2 International Financial Reporting Standards (IFRS)
Kapitalmarktnotierte deutsche Unternehmen sind seit dem 1.1.2005 zur Berichterstattung nach den IFRS verpflichtet. Diese Rechnungslegungsstandards weichen hinsichtlich der Bewertungsmethoden und Klassifizierungen deutlich vom Gläubigeransatz des HGB ab und weisen eine größere Übereinstimmung mit den United States General Accepted Accounting Principles (US-GAAP) auf. In der Anhangdokumentation gehen die IFRS sogar teilweise über die Forderungen der US-GAAP hinaus.[1] Die IFRS zielen ähnlich wie die US-GAAP ...
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