Beispiele für Optimierungspotenzial

Anstoß für solche Überlegungen zur Optimierung der Buchhaltungsorganisation ist in vielen Fällen die Umstellung auf eine neue Buchhaltungssoftware. Dabei wird im Rahmen der Implementation zwingend die Anpassung an andere Standards verlangt, oft mit positivem Ausgang. Diese Erkenntnis aus der Praxis sollte dazu führen, dass sich auch ohne äußeren Zwang die Leiter der Buchhaltung und der IT-Abteilung gemeinsam um mögliche Vorteile aus der besseren Nutzung der IT-Funktionen bemühen.

Abläufe sind frei bestimmbar

Die Organisation der Buchhaltung wird geprägt von den gesetzlichen Vorschriften, den Grundsätzen ordnungsgemäßer Buchführung und Vorgaben der Unternehmensführung. Geprüft werden sowohl die Prozesse als auch die Zuständigkeiten. Die Belegorganisation ist ebenfalls Teil des Projektes. Die Abläufe in der Buchhaltung scheinen durch die gesetzlichen Vorschriften oder durch die GoBD vorgegeben. Das ist ein Irrtum, beide Normen geben nur das Ergebnis wieder und verpflichten den Buchhalter auf die Art und Weise der Erledigung der Aufgaben. Die Abläufe dahinter werden nicht bestimmt.

Merkmale optimierungsfähiger Abläufe

Wer optimieren will muss zunächst wissen, wo es sich lohnt. Das bedeutet zu erkennen, wo sich die aktuellen Abläufe und die Möglichkeiten der Software nicht optimal ergänzen.

• Immer dort, wo es Medienbrüche gibt, verfügen Abläufe über das Potenzial zur Verbesserung. Wenn also analoge Daten (z. B. auf Papier) zu digitalen Daten werden oder umgekehrt, können Zeit und Aufwand gespart werden.
• Aufgaben in der Buchhaltung werden oft von einem Mitarbeiter (oder einer Gruppe mit gleichen Aufgabenbereichen) verantwortet. So wird z.B. das Mahnwesen oft nur in der Debitorenbuchhaltung erledigt, ohne weitere Bereiche wie die Finanzbuchhaltung oder den Vertrieb einzubeziehen.
• Gleichzeitig werden Aufgaben möglichst in einem Ablauf erledigt. Die Möglichkeiten der IT, Aufgaben auf viele Schultern zu verteilen und dennoch die Übersicht zu behalten, wird nicht genutzt.

Diese Merkmale suboptimaler Abläufe lassen Prozesse erkennen, die sich nicht mit den Möglichkeiten der IT decken. Alle diese Abläufe kranken daran, dass der Informationsaustausch nicht optimal ist. Entweder fehlen dem Anwender der Buchhaltung Informationen, mit denen er seine Aufgabe besser erledigen kann, oder die Informationen aus dem Ablauf könnten an anderer Stelle bessere Ergebnisse liefern.

Beispiele in der Praxis

Für solche Prozesse gibt es viele Beispiele. So werden Stammdaten für Debitoren und Kreditoren oft in der Buchhaltung angelegt, ohne die Inhalte für den Vertrieb oder den Einkauf ausreichend zu berücksichtigen. In der Anlagenbuchhaltung können Daten aus dem Einkauf und aus der Kreditorenbuchhaltung die Arbeit wesentlich erleichtern. Buchhaltungsintern müssen Daten zur Liquidität oft schwierig zwischen Debitoren- bzw. Kreditorenbuchhaltung und der Finanzbuchhaltung ausgetauscht werden. Wie die Beispiele zeigen, liegt ein wesentliches Optimierungspotenzial in der Verbindung der Abläufe in der Buchhaltung mit denen in anderen Bereichen. Wichtig ist bei allen Überlegungen, dass das Rechnungswesen die Hoheit über die Prozesse behält, auch wenn diese teilweise ausgelagert sind.

Optimierung der Abläufe

Die IT ist sehr gut in der Lage, Informationen zu verwalten und zu verteilen. Das kann genutzt werden, um Abläufe so zu gestalten, dass Entscheidungen und Aufgaben optimiert werden. Die IT übernimmt dabei die Aufgabe der Abwicklung des Prozesses und der Verwaltung der Informationen. Gleichzeitig prüft sie die Einhaltung von Regeln und Terminen und gibt allen Beteiligten einen Überblick über den Stand des Prozesses. Diese Aufgaben sind ohne IT-Unterstützung schwierig zu organisieren. Das hat bisher zu Optimierungsbedarf geführt.

Praxis-Beispiel: Betriebliche Abläufe

In der Debitorenbuchhaltung wird z. B. die Mahnung eines offenen Postens als notwendig erkannt. Diese Information wird an den Vertrieb gegeben. Die Verkäufer führen die Mahnung durch oder handeln entsprechend festgelegter Regeln. Weitergehende Entscheidungen über einen Lieferstopp oder eine persönliche Ansprache werden getroffen. Der Buchhalter aus dem Finanzbereich, der für die Liquidität verantwortlich ist, wird über die IT-Kanäle informiert und kann seine Liquiditätsplanung anpassen.

Traditionelle Verantwortungsbereiche hindern Optimierung

Die schon fast traditionelle Trennung der Buchhaltungsaufgaben in die Bereiche Kreditoren-, Debitoren-, Anlagen- und Finanzbuchhaltung findet sich in den meisten Unternehmen wieder. Ist die Abteilung groß genug, dann wird diese Trennung in den Bereichen weitergeführt. Es entstehen Verantwortungsbereiche, die gegliedert sind nach den Objekten der Bearbeitung. So ist z.B. der eine Debitorenbuchhalter zuständig für alle Kunden mit der Nummer 100000 bis 299999, der andere für die Kunden mit den Nummern 300000 bis 499999.

Eine solche Zuordnung der Zuständigkeit und damit der Verantwortung ist sinnvoll für die Bündelung aller Informationen zu einem Objekt. Sie hindert aber daran, die Arbeiten optimal zu erledigen, da jeder Mitarbeiter alle Aufgaben seines Bereiches können muss.

Beispiele für Teilung der Verantwortung

Die IT bietet die Möglichkeit, den notwendigen Informationsfluss auch über Verantwortungsgrenzen hinweg zu gewährleisten. Durch die Verwendung gleicher Aufgaben und Prozesse als Kriterium eines Verantwortungsbereiches können Vorteile durch die verbesserte Erledigung einzelner Abläufe erreicht werden. Der Mitarbeiter wird schneller, wenn er in der Kreditorenbuchhaltung nur die Rechnungsprüfung erledigt, nicht aber auch den Zahlungslauf.

Praxis-Beispiel: Parallele Arbeiten

In der Kreditorenbuchhaltung mit drei Zuständigkeitsbereichen (Nummer 100000 – 499999; Nummern 500000 – 899999; Kreditoren, die keine Lieferanten sind) werden drei Zahlungsläufe durchgeführt. Drei Mal müssen die Geldbestände der unterschiedlichen Bankkonten geprüft werden, drei Autorisierungen sind notwendig. Alle Nebenarbeiten müssen vielfach durchgeführt werden.