17.06.2013 | Serie Jahreskonferenz Strategisches Management

Strategieentwicklung aus Prozesssicht - Strategische Entwicklungsprozesse der JOB AG

Serienelemente
Bild: Horváth & Partner GmbH

Filialstrukturen stellen die Strategiearbeit betroffener Unternehmen vor große Aufgaben. Dr. Michael Giebel, Leiter Strategie-, Organisations- und Qualitätsmanagement der JOB AG, erläutert diese Herausforderungen und gibt einen Einblick in die Strategieentwicklung.

Die JOB AG - Partner im Personal- und Karrieremanagement
Der im Jahr 2002 gegründete Personaldienstleister bietet deutschlandweit sowohl Personalmanagement für Unternehmen, als auch Karrieremanagement für Bewerber(-innen) in allen relevanten Branchen und Geschäftsbereichen an. Strategisches Personalmanagement, Personalmarketing, Personalbeschaffung und Personaleinsatz stellen dabei die Säulen des Leistungsangebots dar. Das Unternehmen erwirtschaftete 2011 mit rund 5.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 140 Millionen Euro Umsatz.

Herausforderungen für die Strategiearbeit in filialisierenden Strukturen
In der ersten Unternehmensphase nach der Gründung der JOB AG war die Strategiearbeit stark intuitiv geprägt. Seit einigen Jahren setzt sich das Unternehmen systematisch mit dem Strategieprozess auseinander und steht dabei vor der Aufgabe, diesen in bundesweit über 80 Niederlassungen zu koordinieren.

Herausforderungen liegen zum einen in der sogenannten Marktabgrenzung der Filialen: Es bestehen sowohl klare Unterschiede zwischen den einzelnen Geschäftsbereichen, als auch deutliche regionale Differenzen unter den Niederlassungen eines Geschäftsbereichs. Zum anderen entstehen Spannungsverhältnisse zwischen der Zentrale und den dezentralen Einheiten in Bezug auf das operative Agieren: Aus übergeordneter Sicht wird Key Accounts eine andere Bedeutung gegeben als auf Ebene der einzelnen Filiale, die auf ihre lokal wichtigen Kunden fokussiert ist.

Prozess der Strategieentwicklung und -implementierung
Die JOB AG hat das „St. Galler Management Modell“ als Führungs- und Organisationsmodell implementiert und verfolgt dessen konsequente Umsetzung. In Bezug auf den strategischen Entwicklungsprozess wird zwischen verschiedenen Bezugsobjekten unterschieden (s. Abb. 1).

Im Rahmen des Entwicklungsprozesses der Unternehmensstrategie werden das Portfolio gesteuert und Einzelstrategien konsolidiert. Im Entwicklungsprozess Geschäftsstrategie werden die Strategien der Geschäftsbereiche bis hin zu den einzelnen Niederlassungen definiert. Funktionalstrategien beziehen sich auf Strategien für Schlüssel- oder Zentralfunktionen entlang der Wertschöpfungskette, wie Marketing, Personal und IT.

Die Entwicklung der Geschäftsstrategie erfolgt bei der JOB AG auf drei Ebenen (s. Abb. 2). Ausgangspunkte sind ein einheitlicher Strategieprozess und sogenannte Leitplanken (Orientierungsgrößen in Bezug auf definierte strategische Schlüsselgrößen), aus denen Entwicklungsziele für die Divisionen und spezifische Vorgaben für die Niederlassung abgeleitet werden. Hieraus wird eine Geschäftsstrategie für jede Niederlassung erarbeitet. Aus den Einzelstrategien werden Divisionsstrategien erstellt. Diese werden wiederum zu einer Gesamtstrategie konsolidiert. Durch die Kombination von Top-down- und Bottom-up-Elementen wird eine sinnvolle Rückkopplung im Prozess der Strategieentwicklung sichergestellt.

Nachdem die strategische Planung bei der JOB AG zuvor in verschiedenen IT-Systemen erfasst wurde, ist inzwischen ein durchgängiges IT-System zur Abbildung der Strategieentwicklung und -implementierung eingeführt. Somit ist sichergestellt, dass alle am Prozess Beteiligten nach einem einheitlichen Schema arbeiten. Ein weiterer Vorteil ergab sich durch die Optimierung des Reporting.

Ausblick: Empfehlungen für die zukünftige Ausrichtung
Aus den Erfahrungen in der Weiterentwicklung der Strategiearbeit bei der JOB AG können einige Empfehlungen abgeleitet werden. Aus prozessualer Sicht ist ein Top-down-Vorgehen mit Gegenstromverfahren empfehlenswert. Vorbereitungen wie Datenaufbereitungen sollten möglichst zentral durch wenige Mitarbeiter erfolgen. Eine bessere Verdichtung bzw. Aufbereitung der Informationen ist möglich, wenn anstelle von Freitext mit Optionen gearbeitet wird.

Inhaltlich ist der Fokus nicht zu sehr auf eine SWOT-Analyse mit einer Vielzahl an Kriterien zu legen, sondern vielmehr auf der Ableitung von Herausforderungen und strategischen Stoßrichtungen. Vor allem aber muss die Strategie auf die Schaffung von Kundennutzen ausgerichtet werden und integraler Bestandteil der Führungsarbeit sein.

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