24.06.2013 | Serie Jahreskonferenz Strategisches Management

Vom Mittelständler zum Global Player – Neue Anforderungen an die Strategiearbeit

Serienelemente
Bild: Horváth & Partner GmbH

Umsatzwachstum und Internationalisierung zwangen PHOENIX CONTACT dazu, die Strategiearbeit neu zu strukturieren. Neben der Aktualisierung des Geschäftsmodells war die prozessuale und organisatorische Verankerung der Strategiearbeit zu klären. Andreas Rau, Leiter des Strategiebüros, stellte das Projekt vor.

Der Weg zur strukturierten Strategiearbeit
Aufgrund der erfolgreichen und dynamischen Unternehmensentwicklung hat die PHOENIX CONTACT GmbH & Co. KG ihre Organisation 2011 den aktuellen Herausforderungen des Marktes angepasst. Vor dem Hintergrund der organisationalen Weiterentwicklung und mit Blick auf das angestrebte Wachstum galt es dabei die Strategiearbeit neu zu gestalten.

Andreas Rau, Bereichsleiter des Corporate Controlling und Leiter des Strategiebüros von PHOENIX CONTACT, zeigte auf der diesjährigen 13. Jahreskonferenz Strategisches Management von Horváth & Partners, wie die Anpassung der Strategiearbeit an die neuen Anforderungen erfolgreich gestaltet und damit ein wesentlicher Beitrag zur Wahrung der Unabhängigkeit des Familienunternehmens geleistet werden kann.

Kommend von der Operational Excellence wurde bei PHOENIX CONTACT mit Unterstützung von Horváth & Partners ein Konzept zur strukturierten Strategiearbeit entwickelt und umgesetzt. Im Mittelpunkt standen dabei die Fragen der prozessualen und organisatorischen Verankerung der Strategiearbeit und damit das „Wie“ und „Wer“.

„Wie“ – Sicherstellung eines koordinierten Strategieprozesses
Die Entwicklung der Corporate Strategy von PHOENIX CONTACT begann mit der ganzheitlichen Beschreibung des aktuellen Geschäftsmodells sowie notwendiger Veränderungen auf Basis des „7-K-Prinzips“ von Horváth & Partners. Dabei wurden in Workshops sämtliche Dimensionen des Geschäftsmodells einer Ist-Soll-Analyse mit Horizont 2020 unterzogen. Treibende Fragen waren hierbei:

  • Wo müssen wir im Sinne der konzeptionellen Stärke des Geschäftsmodells
    „anders“ werden?
  • Wo müssen wir im Sinne der Umsetzungskompetenz „besser“ werden?

Bei der darauf folgenden Ableitung strategischer Ziele sowie strategischer Kennzahlen und Maßnahmen als Basis der Strategieimplementierung lag der Fokus auf einer Hands-on-Vorgehensweise unter kontinuierlicher Einbindung der Geschäftsführung.

„Wer“ – Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten
Zur Verankerung der Strategiearbeit wurde bei der PHOENIX CONTACT GmbH & Co. KG das Strategiebüro ins Leben gerufen. Neben dem Strategiereporting und -monitoring übernimmt dieses u.a.

  • die Gestaltung, Steuerung und Moderation des Strategieprozesses,

  • die Kommunikation der Strategie und

  • die Überführung der strategischen in die operative Planung (s. Abb. 1).

Szenario-Analysen zur Verprobung der Strategie
Im Anschluss an die Entwicklung der Corporate Strategy wurde diese mit Hilfe eines Szenario-Modells verprobt. Dabei wurden die Auswirkungen der definierten Strategie auf die zukünftige Ressourcen- und Finanzsituation des Unternehmens anhand der Modellierung relevanter Parameter wie Umsatz, Personal, Produktionsfläche, Investitionen, etc. dargestellt.

Auf Basis der Ergebnisse der Szenario-Analysen wurden Projekte abgeleitet, welche die Realisierung definierter Renditeziele ermöglichen. Diese Projekte zielen insbesondere auf die Schaffung wettbewerbsfähiger Kostenstrukturen, die Förderung des Umsatzwachstums, die Optimierung des Working Capitals und die Einhaltung von Investitionsgrenzen ab (s. Abb. 2).

Erfolge der Neugestaltung der Strategiearbeit
Die PHOENIX CONTACT GmbH & Co. KG zieht ein positives Fazit aus dem neu strukturierten Strategieansatz des Unternehmens und verzeichnet bereits heute Erfolge:

  • Ganzheitliche Beschreibung des Geschäftsmodells als integraler Bestandteil
    des Strategieprozesses
  • Entwicklung einer abgestimmten, im Unternehmen verankerten Strategie
  • Sicherstellung der Verbindlichkeit und Messbarkeit in der Strategieumsetzung
  • Vereinheitlichung der unternehmensweiten Strategiekommunikation
  • Unterstützung des Change Prozesses im Unternehmen
  • Positionierung des Strategiebüros als kompetenter Partner

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Schlagworte zum Thema:  Business Development, Strategie, Projektmanagement

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