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Veränderte Kundenbedürfnisse und das neue Selbstverständnis des Finanzdienstleisters MLP als „Coach“ seiner Kunden verändern auch den Controllingbereich. Benno Günther zeigt auf, wie er die Rahmenbedingungen im Controlling innovationsfreundlich ausgerichtet hat. „Frühjahrsputz“ und „Innovationslabor“ sind dabei längst nicht alles.
Innovationen durch Freiräume auch im Controlling fördern
Innovationen erfordern bestimmte Rahmenbedingungen und Denkweisen. Wie diese im Alltag implementiert werden und damit zu innovativen Projekten führen können, stellt Benno Günther, Bereichsleiter Controlling der MLP Finanzdienstleistungen AG, vor. Ausgangspunkt ist für ihn das neue Zielbild des MLP-Controllers als Sparringspartner, Querdenker und Antreiber. Diesem Bild folgend definiert Günther die Beschäftigten als zentrale Quelle von Innovationen, die nur von innen heraus erfolgversprechend angeregt und umgesetzt werden können. Voraussetzung hierfür ist allerdings, dass der Arbeitsrahmen jedes einzelnen Mitarbeiters im Controlling Raum für Neues lässt und den Fokus nicht zu eng auf den definierten Aufgabenbereich richtet. Daher wurden bei MLP die Rahmenbedingungen gezielt innovationsfreundlich ausgerichtet. Insbesondere sollen Freiräume geschaffen, teamübergreifende Arbeit gefördert und von der Norm abweichende Vorgehensweisen ermöglicht werden. Zur Schaffung von innovationsfreundlichen Rahmenbedingungen stellt Günther drei verschiedene Maßnahmen vor, die bei MLP erfolgreich genutzt werden:
- den sogenannten „MLP-Frühjahrsputz“ zur Generierung von zeitlichen Kapazitäten bei den Mitarbeitern im Controlling,
- die Förderung von Transparenz über die Team-Organisation mittels eines Kanban-Tools sowie
- das Weststadtbüro als kreativen Rückzugsort.
Im Frühjahrsputz bewertet Günther im Gespräch mit seinen Kollegen alle vom Controlling angebotenen Leistungen und Services hinsichtlich ihrer grundsätzlichen Notwendigkeit und ihres Leistungsniveaus. Zudem wird überprüft, ob die Leistungen in ähnlicher Form auch in anderen Bereichen des Unternehmens erbracht werden. Ziel ist ein hinreichend effektives und effizientes Leistungsportfolio. Im Ergebnis konnten zahlreiche Aufgaben identifiziert werden, die entweder komplett verzichtbar waren oder aber in größeren Zeitabständen erbracht werden konnten. Dadurch konnte die Auslastung des Controllingbereichs um fast ein Fünftel reduziert und damit ein großer zeitlicher Freiraum für Innovationen geschaffen werden.
Verbesserungen bei Reporting sowie Strategieentwicklung und- umsetzung
Im Ergebnis hat die neue Arbeitsweise bereits zu vielfachen Verbesserungen im Controlling geführt, darunter
- einem deutlich verbesserten Management-Informationssystem,
- der Etablierung eines neuen strafferen Prozesses zu Entwicklung von strategischen Konzepten (dem sog. „Innovations-Labor“) unabhängig von Hierarchien,
- der Entwicklung eines Werttreiberbaums sowie
- der konsequenten Umsetzung der MLP-Strategie auf allen Führungsebenen mittels „Integrierter strategischer Agenda“ (ISA).
Als nächste Projekte stehen im MLP-Controlling das Insourcing von Umfragen und die Organisation teamübergreifender Arbeit über ein virtuelles Schwarzes Brett auf der Agenda.