05.11.2014 | Serie WHU-Campus für Controlling 2014

Innovative Deutsche Bundesbank: von der KLR zum strategischen Controlling

Serienelemente
Bild: WHU-Otto Beisheim School of Management

Ein klares Bekenntnis der Leitung zum Veränderungsprozess sowie eine unmissverständliche interne Kommunikation waren entscheidende Faktoren auf dem Weg zu einer strategischen Neuausrichtung der Deutschen Bundesbank. Dadurch konnte die „Strategie 2016“ durch das Controlling erfolgreich koordiniert werden.

„Im öffentlichen Bereich ist es wichtig, dass der Präsident der Behörde zu den Veränderungen steht“, erklärte Wilhelm Lipp, Leiter des Zentralbereichs Controlling, Rechnungswesen, Organisation der Deutschen Bundesbank, anlässlich des WHU-Campus for Controlling. Dies sei bei der Bundesbank stets der Fall gewesen. Von den ersten Ideen bis zur wirklichen Einführung eines strategischen Controllings haben Vorstand und Controller gemeinsam an der neuen Strategie gearbeitet. So sei eine Innovation gelungen, die in der gesamten Behörde akzeptiert und umgesetzt wird.

Stärkere Europa-Fokussierung und Effizienzsteigerung

Nach dem Aufbau der Bundesbank  stellt Wilhelm Lipp die Meilensteine für das Controlling vor: Hier seien zunächst das Jahr 2002 mit der neuen Organisationsform als Zäsur für die Bundesbank sowie das Jahr 2004 zu nennen, in dem das Controlling auf neue Füße gestellt wurde. Hintergrund für die vom Vorstand angestoßenen Veränderungen waren die gewandelte Rolle in Europa, die fortschreitende Konzentration im Bankensektor und die Automatisierungen von Bankdienstleistungen. Dies habe der Vorstand zum Anlass genommen, um eine Verbesserung der Wirtschaftlichkeit und stärkere Ausrichtung der Bundesbank auf Europa als Ziel auszugeben. Das Controlling, das sich bisher auf Kosten-/Leistungsrechnung mittels SAP beschränkt hatte, gab sich erstmalig ein Leitbild als Grundlage für die Strukturreform. „Ohne die Stellungnahme des Zentralbereichs Controlling werden seitdem keine kostenwirksamen Maßnahmen und Projekte genehmigt“, erläuterte Lipp. Er berichtete, wie unterhalb des Vorstands als Management-Ausschuss der „Ausschuss für Controlling und Organisation“ eingerichtet wurde, der die Gesamtbank betreffenden organisatorischen und Controlling-relevanten Fragen mit den unmittelbar betroffenen Arbeitsbereichen diskutiert und Beschlussvorschläge für eine Umsetzung in der Bank aufbereitet.

Orientierungsrahmen verbessert Ressourceneinsatz und Projektbewertung
Lipp erläuterte Leitbild, Funktionen, Organisation und Instrumente des Zentralbereichs Controlling anhand zahlreicher Beispiele und ging anschießend detailliert auf die Erarbeitung der „Strategie 2016“ ein (S. Abb. in der Bilderserie). Nach zweijährigen Vorarbeiten vom Vorstand 2012 beschlossen, dient diese als Orientierungsrahmen nach innen und außen und ermöglicht den zielgerichteten Einsatz der finanziellen und personellen Ressourcen sowie die Bewertung von Maßnahmen im fachlichen und zeitlichen Zusammenhang. Ausgehend von einer Szenarioanalyse wurden für die Geschäftsfelder strategische Ziele sowie konkrete Entwicklungsziele, Maßnahmen und Messgrößen erarbeitet. An dieser Stelle betonte Lipp die Bedeutung von Evaluierungen. Um die Umsetzung der Strategie mit Blick auf die Erreichung der festgelegten Ziele steuern zu können, hat man bei der Bundesbank einen Ampelansatz eingeführt, der den Stand jedes Entwicklungsziels bzw. strategischen Ziels anzeigt. Dieses Ampelsystem habe sich bereits bewährt und werde von allen Beteiligten angenommen, berichtete Lipp.

Insgesamt, so der Referent, hat die Bundesbank als öffentliche Institution 2004 einen neuen Weg beschritten und die Erfahrungen sind durchweg positiv.

Der Referent
Wilhelm Lipp (Leiter des Zentralbereichs Controlling, Rechnungswesen, Organisation, Deutsche Bundesbank)

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Schlagworte zum Thema:  Bundesbank, Strategie, Kommunikation, Controlling, Innovation, Best Practices

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