These 7: Der CFO wird zum CPO

Stärkere Geschäftsgestaltung durch den CFO

Der Verantwortungsbereich des CFOs erweitert sich vom Performance Measurement zum aktiven Performance Management. Plakativ könnte man künftig besser von einem Chief Performance Officer, dem CPO sprechen, der primär den unternehmensweiten Performance-Management-Prozess verantwortet. Er reicht von der Gestaltung und Koordination des Strategieentwicklungsprozesses, der Mittelfrist- und Jahresplanung über die Steuerung des notwendigen Projektportfolios bis zur Formulierung der Zielvereinbarungs- und Anreizsysteme. Der CPO hat wesentlichen Einfluss auf die Kapitalallokation, stößt Effizienzsteigerungsprogramme an und initiiert und verantwortet immer häufiger strategische Unternehmenskäufe und -verkäufe. Er nimmt damit eine zunehmend geschäftsgestaltende Rolle ein, die mit einer Erweiterung seines funktionalen Verantwortungsbereiches einhergeht. Insgesamt wird seine Verantwortung immer breiter.

Performance-Steuerung erweitert das Aufgabenfeld

Zu den klassischen Aufgabenbereichen des CFOs kommen künftig nicht nur zusätzliche Governance-, Compliance- und Risk-Management-Aufgaben hinzu, sondern auch strategische und operative Performance Themen. Eine stärkere Fokussierung auf die Performance-Steuerung steht damit in Konkurrenz zu den übrigen Themen und bedarf einer zusätzlichen und veränderten Unterstützung durch das Konzerncontrolling. Einerseits bedeutet das eine Umschichtung der Ressourcen innerhalb des Konzerncontrollings auf Tätigkeiten zur Unterstützung des Performance Managements, die nur dann nicht zu Lasten der anderen Aufgaben erfolgen kann, wenn dort genügend Effizienzpotenziale gehoben werden können. Andererseits entstehen sehr interessante, geschäftsnahe Aufgaben für die Konzerncontroller, die in der Lage sind strategische und operative Veränderungsprojekte in eigener Verantwortung oder zumindest in Mitverantwortung zu unterstützen oder auch zu führen.

Veränderte Rolle für das Konzerncontrolling

Die veränderte Rolle des CFO wird so auch zu einer Rollenveränderung des Konzerncontrollings führen, bis hin zu dessen deutlich erweiterter Zwecksetzung. Dafür sind nicht nur intern die entsprechenden Fähigkeiten, Strukturen und Prozesse aufzubauen. Auch extern muss die Zusammenarbeit mit anderen Funktionen neu ausgerichtet werden. Denn ein geschäftlich stärker gestaltender, handlungsorientierter Anspruch birgt für den CFO und das Konzerncontrolling zwangsläufig ein erhebliches Konfliktpotenzial. Umso wichtiger ist es, hierfür eine angemessene Bereichsstrategie zu entwickeln und diese sorgfältig auf die eigene Umgebung im Konzern abzustimmen.