Das Controlling-Prozessmodell der International Group of Controlling (IGC) umfasst zehn Controlling-Hauptprozesse. Für diese Hauptprozesse wurden finanzielle und nichtfinanzielle Kennzahlen erarbeitet, die die Messung von Qualität, Zeit und Kosten ermöglichen. Die wichtigsten KPIs stellen wir in einer neuen Serie vor.
Ergänzung des Controlling-Prozessmodells
Das Controlling-Prozessmodell dient als größen- und branchenunabhängige Standardlandkarte für Controlling-Prozesse von Unternehmen. Seine 10 Hauptprozesse (S. Abb. 1 in der Bilderserie) umfassen
- strategische Planung,
- operative Planung/Budgetierung,
- Forecast,
- Management Reporting,
- Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung,
- Projekt- und Investitions-Controlling,
- Risikomanagement,
- Funktions-Controlling,
- betriebswirtschaftliche Beratung sowie
- die Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme.
Daneben werden prozessübergreifende Kennzahlen zusammengestellt.
Die Controlling-Prozesskennzahlen ergänzen das Controlling-Prozessmodell, das als größen- und branchenunabhängige Standardlandkarte für Controlling-Prozesse von Unternehmen dient, und ermöglichen eine Messung der Performance der Controlling-Prozesse sowie der Controller-Organisation. Damit wird eine bestehende Lücke in der Steuerung der Geschäftsprozesse in den Unternehmen geschlossen und mehr Transparenz auch in Controlling-Prozessen ermöglicht. Die Kennzahlen sind möglichst allgemeingültig gehalten, um eine Übertragbarkeit auf weite Kreise der Unternehmenspraxis zu ermöglichen.
Kennzahlen mit IGC-Empfehlung
In dieser Serie werden die Kennzahlen vorgestellt, deren Messung bzw. deren Ziele besonders wichtig sind und die daher von der IGC empfohlen werden. Für jede Kennzahl werden
- Ziele
- Bezeichnung
- Berechnung
- Einheit
- Aussage und
- Interpretationshinweise
vorgestellt
Prozessübergreifende Ziele und Kennzahlen
Bezeichnung: Kundenzufriedenheit | Ziel: Erfüllung der Kundenbedürfnisse |
Berechnung: Befragung (Mittelwert) | Einheit: Skala von 1 – 5 (1 = sehr zufrieden) |
Aussage: Bei einem zentralen Dienstleister wie der Controller-Organisation steht die Erfüllung der Kundenbedürfnisse im Vordergrund. Um diesbezüglich über eine Fremdsicht zu verfügen, ist eine regelmäßige Erhebung sinnvoll. | Interpretationshinweis: Die Kundenzufriedenheit zeigt die Beurteilung der Controlling-Prozesse bzw. der Controller-Organisation durch die internen Kunden. Es wird angenommen, dass die Befragung korrekt durchgeführt wird und Verzerrungen (biases) vermieden werden. |
Bezeichnung: Relativer Kapazitätsanteil in der Controller-Organisation | Ziel: Beurteilung der Effizienz bzw. der Bedeutung des jeweiligen Prozesses |
Berechnung: FTE Controlling-Hauptprozess / FTE Controller-Organisation * 100 | Einheit: % |
Aussage: Der relative Ressourceneinsatz dient der Bewertung der Prozesseffizienz und kann auch für ein Benchmarking herangezogen werden. | Interpretationshinweis: Aus pragmatischen Gründen wird die Kennzahl auf die Controller-Organisation bezogen, wesentliche Leistungsanteile in Controlling-Prozessen können aber auch im Management liegen. Dies zu messen ist aber schwieriger und mit höherem Messaufwand verbunden. |
Bezeichnung: Prozesskosten | Ziel: Plan-Ist-Vergleich und Beurteilung der Effizienz des Prozesses |
Berechnung: leistungsmengeninduzierte Personalkosten + anteilige Sachkosten | Einheit: EUR |
Aussage: Die Prozesskosten zeigen den relativen finanziellen Ressourceneinsatz je Controlling-Hauptprozess. Es erfolgt keine Zuordnung von leistungsmengenneutralen Kosten.. | Interpretationshinweis: Eine Plausibilisierung ist nur über einen Vergleich mit dem geplanten Ressourceneinsatz möglich. Die Priorisierung des Ressourceneinsatzes hängt vom Entwicklungsstand (z. B. Automatisierungsgrad) und der unternehmensspezifischen Bedeutung der Prozesse ab. |
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