06.02.2013 | Serie Controlling-Prozesskennzahlen

Kennzahlen für betriebswirtschaftliche Beratung

Serienelemente
Gestaltung des Hauptprozesses betriebswirtschaftliche Beratung und Führung (Beispiel)
Bild: IGC (Hrsg.): Controlling-Prozesskennzahlen, 2012

Eine ausreichende Durchdringung des Managements mit betriebswirtschaftlichem Know-how erleichtert die Serviceerbringung der Controller. Es ermöglicht den internen Kunden zudem, Controlling-Ergebnisse besser interpretieren und daraus Entscheidungen bzw. Handlungen ableiten zu können.

Ziel und Inhalt der betriebswirtschaftlichen Beratung

Ziele der betriebswirtschaftlichen Beratung durch Controller sind die bereichsübergreifende Koordination und Rationalitätssicherung von Entscheidungen innerhalb des Management-Prozesses der Zielfindung, Planung und Steuerung. Controller gestalten die Controlling-Hauptprozesse und sorgen als Dienstleister dafür, dass diese im Unternehmen zur Anwendung kommen. Sie unterstützen als „Sparringpartner“ bzw. „kaufmännisches Gewissen“ das Management mit zweckmäßigen Instrumenten und entscheidungsrelevanten Informationen, zeigen die betriebswirtschaftlichen Auswirkungen von Handlungsalternativen auf und schaffen dabei bereichsübergreifend Transparenz bezüglich Strategie, Ergebnis, Finanzen und Prozessen.

 Kennzahlen für die Prozessqualität 

Bezeichnung: Durchdringungsgrad bwl. Know-How

Ziel: Durchdringung der Organisation mit betriebswirtschaftlichem Know-How

Berechnung: Stabs- und Linienfunktionen mit bwl. Qualifikation (Köpfe) / Stabs- und Linienfunktionen gesamt (Köpfe) * 100

Einheit: Prozent

Aussage: Betriebswirtschaftliche Kompetenz der Entscheidungsträger als Voraussetzung, Berichte aus dem Controlling richtig interpretieren und entscheidungsbezogen einsetzen zu können. 

Interpretationshinweis: Organisatorische Abgrenzung notwendig (z.B. bis xte Managementebene inklusive Projektverantwortliche), eine Trennung in primäre und sekundäre (z.B. durch interne Schulungsmaßnahmen erreichte) Qualifikation ist sinnvoll.

 

Bezeichnung: Involvement in Veränderungsprojekten (FTE)

Ziel: Partnering zw. Controllern und dem Management / Einbindung in Entscheidungsprozesse 

Berechnung: FTE Controller in Veränderungsprojekten / FTE Controller-Organisation  * 100

Einheit: Prozent

Aussage: Einbindung der Controller in Entscheidungsprozesse, Veränderungsprojekte und Gremien, Intensität der aktiven Zusammenarbeit des Controllings mit dem Business.

 

Interpretationshinweis: Misst die Bedeutung, die die Unterstützung
von Veränderungsprojekten in der Controller-Organisation hat; der Nutzen der Veränderungsprojekte bzw. das notwendige Ausmaß der Controller-Einschaltung sind separat zu beurteilen. 

 

Bezeichnung: Kundenzufriedenheit

Ziel: Erfüllung der Kundenbedürfnisse 

Berechnung: Befragung: Mittelwert

Einheit: Skala 1-5

Aussage: Zufriedenheit der internen Kunden mit der bwl. Beratung; 1…sehr zufrieden, 5…sehr unzufrieden.

Interpretationshinweis: Annahme: korrekte Durchführung der Befragung (Vermeidung von Verzerrungen, bias). 

 

Kennzahl für die Schnelligkeit 

Bezeichnung: Durchlaufzeit Anfragebeantwortung

Ziel: Rasche Verfügbarkeit der Controlling-Ressourcen

Berechnung: Durchschnitt: Arbeitstage von Start (Ad-Hoc-Anfrage) bis Ende (Bereitstellung entscheidungsrelevanter Daten).

Einheit: AT

Aussage: Die Handlungsfähigkeit des Managements steigt durch die rasche Beantwortung anlassbezogener Anfragen.

Interpretationshinweis: Annahme, dass Beschleunigung ohne Qualitätsverlust möglich ist (z.B. durch Reduktion von Liege-/Leerzeiten); die Dauer der Anfragebeantwortung hängt sowohl von der kapazitativen Ausstattung, dem vorhandenen geschäftsspezifischen Know-how als auch dem IT-unterstützten Zugriff auf die Daten ab. 

 Kennzahl für die Effizienz

Bezeichnung: Kapazität (FTE)

Ziel: adäquater Ressourceneinsatz

Berechnung: FTE bwl. Beratung / FTE Controller-Organisation  * 100

Einheit: %

Aussage: Indikator für die relative Bedeutung der bwl. Beratung.

Interpretationshinweis: Eingesetzte Kapazitäten abhängig von der Rolle, die Führungskräfte Controllern geben ("Zulassen" eines aktiven Rollenbilds).

Ausgangslage

Das Controlling-Prozessmodell der International Group of Controlling (IGC) umfasst zehn Controlling-Hauptprozesse. Für diese Hauptprozesse wurden finanzielle und nichtfinanzielle Kennzahlen erarbeitet, die die Messung von Qualität, Zeit und Kosten ermöglichen. Die wichtigsten KPIs stellen wir in einer Beitragsserie vor. 

Schlagworte zum Thema:  Business-Partner, Controlling-Prozessmodell

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