Ein umfassendes Performance Measurement muss neben der Performance-Messung in den Einzelprozessen auch eine Messung der Performance der Controller-Organisation ermöglichen. Die Kennzahlen für die Performance der Organisation stellen wir in diesem letzten Teil der Serie vor.
Empfehlungen für die Controller-Organisation zur Steigerung der Prozessqualität
Controller müssen über geschäftsbezogenes Know-how verfügen. Über Trainee-Programme oder die Integration von Mitarbeitern aus den dezentralen Einheiten kann dieses Know-how aufgebaut werden.
Um Dienstleistungsqualität und Stabilität in der Controller-Organisation zu gewährleisten, kann in den Entwicklungsperspektiven der Controller zwischen „Beratern des Managements“ und „Fachexperten“ für definierte Controlling-Themen und -Instrumente unterschieden werden. Fachexperten sorgen für Kontinuität in der Controller-Organisation, Berater bieten bestmöglichen Support für das Management.
Stellvertretungen müssen die permanente Verfügbarkeit der Dienstleistungen für das Management sicherstellen.
Kennzahlen für die Prozessqualität
Bezeichnung: Fluktuation | Ziel: Stabile Controller-Organisation |
Berechnung: Ungeplante Abgänge (Anzahl) / Mitarbeiter (durchschnittliche Anzahl) * 100 | Einheit: % |
Aussage: Fluktuation bedeutet Know-How-Abfluss und zumindest temporäre Ineffizienzen in den Controlling-Prozessen. | Interpretationshinweis: Bis zu einem gewissen Grad kann Fluktuation positiv sein, indem eine Know-How-Ergänzung von außen möglich wird. |
Bezeichnung: Kundenzufriedenheit | Ziel: Erfüllung der Kundenbedürfnisse |
Berechnung: Befragung: Mittelwert | Einheit: Skala 1 - 5 |
Aussage: Zufriedenheit der internen Kunden mit den Dienstleistungen der Controller; 1…sehr zufrieden, 5…sehr unzufrieden. | Interpretationshinweis: Annahme: korrekte Durchführung der Befragung (Vermeidung von Verzerrungen, bias). |
Kennzahlen für die Effizienz
Bezeichnung: Kapazität | Ziel: adäquater Ressourceneinsatz / Kosten auf Benchmark-Niveau |
Berechnung: - | Einheit: FTE |
Aussage: zur Verfügung stehende Ressourcen. | Interpretationshinweis: Plausibilisierung ist nur über Vergleich mit geplantem Ressourceneinsatz möglich. |
Bezeichnung: Kosten der Controller-Organisation (Umsatz) | Ziel: adäquater Ressourceneinsatz / Kosten auf Benchmark-Niveau |
Berechnung: Kosten Controller-Organisation (EUR) / Umsatz (EUR) *100 | Einheit: % |
Aussage: Effizienz der Controller-Organisation (bei gleichbleibendem qualitativen Output / Effektivität). | Interpretationshinweis: Sach- und Fremdleistungskosten sowie ggf. nicht zugeordnete interne Kosten (z.B. Kosten relevanter IT-Systeme) sind zu berücksichtigen; Umsatzrelation bei volatilen Preisentwicklungen eingeschränkt aussagekräftig. |
Ausgangslage
Das Controlling-Prozessmodell der International Group of Controlling (IGC) umfasst zehn Controlling-Hauptprozesse. Für diese Hauptprozesse wurden finanzielle und nichtfinanzielle Kennzahlen erarbeitet, die die Messung von Qualität, Zeit und Kosten ermöglichen. Die wichtigsten KPIs stellen wir in einer Beitragsserie vor.
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