"Volle Kraft voraus!" - Bei Change-Projekten die Mitarbeiter wirkungsvoll einbinden

Organisationen auf den Erfolg ausrichten
Als Lego 2003 einen Umsatzrückgang von fast 30 Prozent verkraften musste, stand das Unternehmen kurz vor dem Abgrund. Im Zuge seines Turnarounds hat Lego an den beiden zentralen Stellhebeln gearbeitet, die ein Unternehmen auszeichnen, welches auf „volle Kraft voraus“ geschaltet hat.

• Zum einen hat Lego das Geschäftsmodell konzeptionell angepasst, ist also „anders“ geworden. Dazu gehört u.a. die Rückbesinnung auf die Kernprodukte, die Ausweitung der Zielkunden und eine globale Expansion auf ausgewählte Zielmärkte.
• Doch Lego hat auch seine Umsetzungskompetenz gesteigert, ist also „besser“ geworden. Beispiele dafür sind die deutlich verbesserte Kostensteuerung, die Reduzierung der Teilevielfalt aber auch das Verständnis der Organisation, dass die Zufriedenheit der Händler den gleichen Stellenwert hat wie die Zufriedenheit der Kinder, die mit Lego spielen.

Richtig ausgerichtet
Strategisch gesehen braucht ein Unternehmen, welches „volle Kraft voraus“ agieren möchte, zwei Grundelemente: Zum einen die Sicherheit, dass die Richtung stimmt. Sonst steuert das Unternehmen einfach nur schneller in die Krise. Zum anderen die Sicherheit, dass alle verfügbaren Ressourcen konsequent auf diese Richtung ausgerichtet sind. Sonst sind die Reibungsverluste in der Organisation zu groß. Die richtige Richtung wird durch die konzeptionelle Auslegung des Geschäftsmodells beschrieben („anders sein“). Die stringente Ausrichtung der Ressourcen ermöglicht, dass alle an einem Strang ziehen („besser sein“).

Wie diese beiden Grundelemente erfolgreich gestaltet werden könnten, beschrieb Dr. Oliver Greiner, Partner und Leiter Competence Center Strategy, Innovation & Sales von Horváth & Partners Management Consultants auf der 14. Jahreskonferenz Strategisches Management.

Besser sein: Kennen, Können, Dürfen, Wollen – und Disziplin!
Während die konzeptionelle Auslegung von Organisationen durch relativ wenige Manager festgelegt werden kann, so werden Organisationen nur besser, wenn alle Mitarbeiter anpacken. Dazu müssen sie die Strategie des Unternehmens kennen, sie müssen die Fähigkeiten haben, diese umzusetzen („Können“), sie müssen die Rollen und Verantwortungen zugewiesen bekommen, die zur Durchführung nötig sind („Dürfen“) – und sie müssen den Willen haben, an der Umsetzung zu arbeiten („Wollen“). Doch all dies wird nicht reichen, wenn über den Zeitverlauf der Umsetzung hinweg diese Elemente und ihre Ergebnisse nicht konsequent gesteuert werden. Erst diese Umsetzungsdisziplin ermöglicht den Erfolg, wirklich besser zu werden (s. Abb. 1 in der Bilderserie).

Mehr Fokus auf das „Wollen“
Das Kennen der Strategie kann durch den Einsatz verschiedenster Kommunikationsinstrumente erreicht werden. Doch häufig wird hiermit nur ein Strohfeuer erzeugt, welches Nachhaltigkeit vermissen lässt und kein kontinuierliches „Wollen“ in der Organisation gewährleistet. Der traditionelle Ansatz über finanzielle und nicht-finanzielle Anreizsysteme ist zwar richtig und wichtig, aber nicht ausreichend. Es geht vielmehr darum, die richtige Einstellung („Mindset“) im Unternehmen zu verankern. Gute Strategien, wenn sie etwas Neues zu sagen haben, führen im Kern auch immer zu einer Einstellungsveränderung. Um das „Wollen“ einer Organisationen sicherzustellen steht Strategen das häufig unterschätze Instrument der Visionen und Missionen zur Verfügung. Bei der Formulierung von Vision und Mission geht es nicht darum, der Beste in allem und für alles zu sein. Vielmehr geht es darum, Mitarbeiter für eine attraktive Zukunft zu emotionalisieren (Vision) und ihnen über die Klärung der Rolle der Organisation in der Gesellschaft Stolz auf ihren Arbeitgeber zu ermöglichen (Mission). Dies nicht nur auf oberster Unternehmensebene, sondern in einer logischen Kaskade im Gesamtunternehmen.

Strategische Disziplin mit Strategy Map und Balanced Scorecard ermöglichen
Wenn Unternehmen besser werden wollen, hat dies natürlich nicht nur mit der Einstellung zu tun, sondern auch mit Muskelmasse und Kraft. Will ein Unternehmen z.B. verstärkt Spezialprodukte am Markt absetzen, muss ein einheitliches Verständnis darüber herrschen, was unter einem Spezialprodukt verstanden wird. Zudem muss eine entsprechende Steuerung vorliegen, die Aussagen darüber liefert, inwieweit die Umsetzung fortschreitet. Das weiterhin beste Zielsystem, das verschiedene Aspekte von Strategien abbildet, ist die Strategy Map in Verbindung mit einer Balanced Scorecard. Durch die klare Festlegung von Zielsetzungen, kurz und knapp beschrieben für die Mitarbeiter, entsteht eine Storyline und nicht nur eine einfache „Bullet Point“-Auflistung von Einzelthemen. Den Mitarbeitern wird kommuniziert, wo das Unternehmen aktuell im Umsetzungsprozess steht und wie die einzelnen Maßnahmen zusammenhängen, um das angestrebte Ziel zu erreichen. Zudem entsteht Steuerbarkeit, welche für eine disziplinierte Umsetzung essentiell ist. Die Strategie wird für jeden verständlich operationalisiert und fest in der Organisation verankert.