Finanzflüsse als 3. Stellhebel
Das Supply-Chain-Management fokussiert traditionell auf die technischen und logistischen Herausforderungen. Daher werden häufig die ersten 2 o. g. Stellhebel (Güterflüsse und Informationsflüsse) in den Vordergrund gerückt.[1] Für das Supply-Chain-Controlling sind aber die Geldflüsse als 3. Stellhebel mindestens ebenso bedeutend. Die Materialflüsse sind gewissermaßen in die Informations- und Finanzflüsse eingebettet (vgl. Abb. 2). Begleitend zu den Güter- und Informationsflüssen fließen Finanzgrößen im Netzwerk von Schnittstelle zu Schnittstelle. Doch die Finanzflüsse werden meistens als den physikalischen Produktionsprozess begleitend behandelt und selten als Quelle eigenständiger Verbesserungspotenziale.[2] Hier setzt die Geld- oder Finanzflussperspektive des Supply-Chain-Controlling an. Das Controlling muss den Partnern der Supply Chain die Erreichung ihrer Finanzziele ermöglichen:
- Rentabilität (Überschuss auf das eingesetzte Kapital) sowie
- Liquidität (Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit).
Hier gilt es vor allem, einen Ausgleich zwischen den Interessen der einzelnen Partnerunternehmen und dem Optimum für die gesamte Supply Chain zu finden.
Profitabilitätsbetrachtung
Das Controlling der Finanzflüsse einer Supply Chain kann in eine Liquiditäts- und eine Profitabilitätsbetrachtung unterschieden werden. Die Profitabilitäts- oder Erfolgsdimension bezieht sich auf Erlöse, Kosten und somit den Periodenerfolg, gemessen durch Kennzahlen wie sie der Gewinn- und Verlustrechnung zu entnehmen sind oder der Berechnung einer Wertsteigerung mittels Residualgewinngrößen wie Economic Value Added (EVA).
Liquiditätsbetrachtung
Die 2. Dimension bezieht sich auf die Liquiditätsaspekte einer Supply Chain und beinhaltet die Planung, Steuerung und Kontrolle der Cashflows. Dies wird durch den sog. Cash Conversion Cycle abgebildet, der sich an einer Vielzahl von Punkten innerhalb eines Supply-Chain-Netzwerks regelmäßig wiederholt. Der Cash Conversion Cycle bildet die Zahlungsströme zwischen Materialbestellung über die Produktion und den Verkauf, mithin also vom (zeitversetzten) Zahlungsausgang bis hin zum finalen Zahlungseingang ab. Abgesehen davon, dass der Finanzfluss innerhalb einer Supply Chain nicht zum Erliegen kommen darf, sind hier häufig auch große Optimierungspotenziale möglich. Diese stehen im Fokus des Working Capital Management.
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