Fachbeiträge & Kommentare zu Unternehmensstrategie

Human Resource Management hat derzeit vielfältige Möglichkeiten, sich als Dienstleister und Gestalter auf Basis der Unternehmensstrategie neu zu erfinden. Gelingen wird dies nur über Kreativität, Durchsetzungsvermögen und die Fähigkeit, das Business und die Marktveränderungen zu verstehen. Wenn die daraus entstehenden Lösungsmodelle für die Organisation und die Mitarbeiter g... mehr

Zunächst der Versuch einer Begriffsklärung: Was verstehen wir unter Human Resource Management (HRM)? Alle geplanten und gesteuerten Aktivitäten einer Organisation zur Gestaltung der Beziehung zwischen Mitarbeiter und Organisation, um die Ziele der Organisation zu erreichen und den Mitarbeitererwartungen gerecht zu werden. Dabei bestimmen die Megatrends aktuell schon die Heraus... mehr

Die folgende Übersicht fasst die wesentlichen Inhalte der Kapitel der ISO 14001:2026 zusammen. mehr

Die dritte Säule der Offenlegungspflichten umfasst insgesamt folgende sechs Teilstandards: ESRS E1-4: Ziele in Bezug auf Strategien zum Klimaschutz und zur Anpassung an den Klimawandel Der Teilstandard ESRS E1-4 verpflichtet Unternehmen zur Offenlegung konkreter, überprüfbarer Zielsetzungen, die sich aus der strategischen Ausrichtung in Bezug auf den Klimawandel ergeben. Diese... mehr

Der simplified ESRS S2 verfolgt dieselbe grundlegende Zielsetzung wie das ESRS Set 1: Transparenz über die Auswirkungen unternehmerischer Tätigkeit auf Arbeitskräfte in der Wertschöpfungskette herzustellen und menschenrechtliche Sorgfaltspflichten berichterstattungsseitig zu verankern. Was sich ändert, ist nicht das Ziel, sondern die Struktur und die Tiefe der geforderten An... mehr

Im strategischen Kontext des ESRS S2 spielen die Teilbereiche SBM[2]-2 und SBM-3 eine zentrale Rolle, deren Offenlegungspflichten den Einkauf vor neue Herausforderungen, aber auch vor bedeutende Chancen stellen: ESRS S2 SBM-2: Interessen und Standpunkte der Interessenträger Dieser Teilstandard fordert Unternehmen dazu auf, darzulegen, wie die Interessen, Rechte und Standpunkte... mehr

Die zweite zentrale Offenlegungssäule im ESRS E1 betrifft das Management klimabezogener Auswirkungen, Risiken und Chancen. Die beiden Teilstandards E1-2 und E1-3 verpflichten Unternehmen zur strukturierten Erfassung, Bewertung und Steuerung physischer und transitorischer Klimaeinflüsse. ESRS E1-2: Strategien im Zusammenhang mit dem Klimaschutz und der Anpassung an den Klimawa... mehr

Die zweite Offenlegungssäule des ESRS G1 befasst sich mit der Frage, wie Unternehmen ihr Geschäftsgebaren im Hinblick auf potenzielle Auswirkungen, Risiken und Chancen analysieren, steuern und weiterentwickeln – insbesondere im Verhältnis zu externen Geschäftspartnern wie Lieferanten und Dienstleistern. Im Zentrum steht die transparente Darlegung, wie Risiken wie Korruption,... mehr

Die Umsetzung des ESRS S2 erfordert eine umfassende strategische Ausrichtung im Einkauf, die sicherstellt, dass arbeitsrechtliche Risiken in der Lieferkette nicht nur identifiziert, sondern aktiv gemanagt werden. Während die einzelnen Substandards spezifische Anforderungen an die Einkaufsstrategie stellen, sind die folgenden allgemeinen Handlungsempfehlungen grundlegend für ... mehr

In ESRS E1 ist die Offenlegung der Unternehmensstrategie zur Eindämmung des Klimawandels ein zentraler Baustein. Der Teilstandard ESRS E1-1 verpflichtet Unternehmen zur Darlegung eines sogenannten "Übergangsplans" ("Transition Plan"), in dem erläutert wird, wie sie eine klimaneutrale Unternehmensentwicklung bis spätestens 2050 anstreben. Dieser Plan muss im Einklang mit dem ... mehr

Die zweite Offenlegungssäule des simplified ESRS E1 umfasst zwei Teilstandards, die sich auf Richtlinien sowie konkrete Maßnahmen und Ressourcen zur Steuerung klimabezogener Auswirkungen beziehen. Gegenüber dem ESRS Set 1 wurden beide Teilstandards inhaltlich gestrafft und neu nummeriert: ESRS E1-4: Richtlinien im Zusammenhang mit dem Klimaschutz und der Anpassung an den Klim... mehr

Rz. 12 Mit der Einschränkung der Anforderung auf "wesentliche" Projekte wird zum einen dem Grundsatz der Risikoorientierung Rechnung getragen. Die Interne Revision muss nur bei Projekten begleitend tätig werden, die aus Risikosicht von Relevanz sind. Zu diesem Zweck müssen alle Organisationseinheiten die Interne Revision über neue Projekte informieren, damit sie die aus ihre... mehr

Rz. 36 Im Gegensatz dazu können qualitative Kriterien grundsätzlich nicht "quantifiziert" bzw. in geeigneter Weise messbar gemacht werden, ohne dass subjektive Einschätzungen in die Beurteilung einfließen. Ihre Berücksichtigung ist jedoch oftmals notwendig, da einerseits nicht in allen Kundensegmenten hinreichend aussagekräftige und aktuelle quantitative Daten vorliegen und ... mehr

Rz. 46 Beim handelsrechtlichen Ergebnis stehen die Ertragskennzahlen ("Earnings Measures") im Fokus der Betrachtung. Sie sind ein Maß für die Veränderung der erwarteten zukünftigen Rentabilität des Institutes innerhalb eines bestimmten Zeitraumes aufgrund von Zinsschwankungen.[1] Mit den ertragsorientierten Verfahren werden also die negativen Auswirkungen der Zinsänderungen... mehr

Der Wortlaut des § 76 AktG, wonach der Vorstand "unter eigener Verantwortung die Gesellschaft zu leiten" hat, lässt unterschiedliche Sichtweisen zum sog. "Unternehmensinteresse" im Schrifttum auftreten. Der Shareholder-Value-Ansatz als erster Extrempunkt stellt auf eine Maximierung des Marktwerts des Eigenkapitals aus Sicht der Investoren (Shareholder Value) ab. Dagegen rich... mehr

Die Transformation der zweiten EU-Aktionärsrechte-Richtlinie durch das sog. ARUG II 2019 hatte zu einer Anpassung des § 87 Abs. 1 S. 2 AktG dahingehend geführt, dass bei der variablen Vorstandsvergütung bei börsennotierten Aktiengesellschaften seither eine "nachhaltige und langfristige Entwicklung der Gesellschaft" zugrunde gelegt werden muss.[1] Durch diese Klarstellung des... mehr

Eine zentrale Regulierung i. R. d. Sustainable Corporate Governance stellt das sog. " Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz " (LkSG) dar. Wenngleich andere europäische Staaten, z. B. das Vereinigte Königreich und Frankreich, in den vergangenen Jahren ähnliche Gesetze erlassen haben, wurde ein EU-weites Pendant erst durch die CSDDD im Jahr 2024 verabschiedet. Das LkSG trat zum 1.... mehr

Begriff Die strategischen Ziele des HR Bereichs leiten sich aus der Unternehmensstrategie ab und bestimmen somit das gesamte operative Personalwesen. Nur durch diesen top-down Prozess kann gewährleistet werden, dass in Zeiten von Fachkräftemangel, demografischer Entwicklung und langer Vorlaufzeiten die Voraussetzungen für die Zielerreichung geschaffen und nachgehalten werde... mehr

Für die Etablierung eines modernen BGLM benötigt es: passende Strukturen und handlungsfähige Akteure (Säule 1), auf "Gesundheit" ausgerichtete Prozesse (Säule 2), Maßnahmen zur Verhaltens- und Verhältnisprävention (die auch die Anforderungen aus dem Arbeitsschutz integrieren) (Säule 3). Werden alle 3 "Säulen" bei der Konzeptionsarbeit berücksichtigt und anschließend umgesetzt, n... mehr

OKRs beruhen auf Annahmen über Markt, Kosten, Kapazitäten oder Produktivität. Szenarioanalysen machen diese Annahmen explizit und prüfen ihre Robustheit: Best Case, wenn alles gut läuft, Base Case, wenn es normal läuft, und Worst Case, wenn es schiefgeht. Szenarien zeigen, wie externe Faktoren die Zielerreichung beeinflussen. Die entscheidenden Controlling-Fragen lauten: In w... mehr

Die Entwicklung einer HR Strategie findet typischerweise in einem jährlichen Turnus in enger Verzahnung mit der Business Planung und der Unternehmensstrategie statt und kann unterschiedliche zeitliche Perspektiven einnehmen. Je nach Branche und Produktzyklen ist in der Praxis häufig die Kombination aus mittel- und langfristiger Betrachtung zu finden. Üblicherweise sind dies ... mehr

Der Wandel ist da, die Bereitschaft sich dem konstruktiv zu widmen fehlt manchen Organisationsmitgliedern! Was genau kann man dem entgegensetzen? Hier ist ebenfalls eine Klärung folgender Fragen hilfreich: Welche Verluste sind zu befürchten? Welche bevorzugten Handlungen fallen weg? Wovor haben die Beteiligten Angst? Angst vor Verlust der bisherigen Tätigkeit bis hin zum Wegfall ... mehr

Eine HR Strategie enthält viele verschiedene Dimensionen – sie reicht von der Personalplanung über den gesamten Employee-Life-Cycle vom Eintritt bis zum Austritt und berücksichtigt dabei äußere Faktoren unserer Zeit wie z. B. Digitalisierung, Virtualisierung oder die sogenannte "Great Resignation."[1] Wichtig dabei ist: Sie muss in der Unternehmensstrategie verankert sein un... mehr

Dieser Schritt dient zur Vorbereitung der Operationalisierung der gefundenen strategischen Handlungsfelder. Es werden die Ziele je Handlungsfeld konkretisiert und im Rahmen eines Abgleichs mit dem aktuellen HR Portfolio Maßnahmen definiert und Messkriterien für die Zielerreichung festgehalten. Zentrale Fragestellungen zur Formulierung der Personalstrategie Welche konkreten HR ... mehr

Von starrer Zielplanung abrücken Die Entwicklung der Unternehmensstrategie, die Übersetzung der Strategie in Finanz- und Maßnahmenpläne sowie die Steuerung der Strategieumsetzung haben einen wesentlichen Einfluss auf die Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens. Nicht selten dominieren bei der Strategieentwicklung und -umsetzung Methoden, die Entscheider zur liniearen Fortsch... mehr

Vordenker Dave Ulrich wird nicht müde, darauf hinzuweisen, dass es heute wie in Zukunft bei HR darum geht, einen Mehrwert für das Business zu schaffen. Der Mehrwert von HR ist in erster Linie abhängig vom jeweiligen Zukunftsbild des Unternehmens und der Erwartung an den Beitrag von HR an dieser Entwicklung. Daher muss sich die Personalfunktion auch mit wesentlichen Aspekten ... mehr

Bereiche der Mitarbeiterbindung[1] Ein angemessenes Gehalt, eine attraktive Anzahl an Urlaubstagen und ein vernünftiges Arbeitszeitmodell allein reichten heute nicht mehr aus, um Mitarbeiter ans Unternehmen zu binden. Studien haben ergeben, dass besonders die Möglichkeiten beruflicher Weiterentwicklung für die Mitarbeiter und die Qualität der Führung sowie dasBetriebsklima üb... mehr

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Wie im vorherigen Kapitel erörtert, sollte der Anfangsfokus der Nachhaltigkeitstransformation auf der Entwicklung einer Unternehmensstrategie liegen. Dieser Prozess sollte sich jedoch nicht nur auf das Identifizieren von Nachhaltigkeitszielen, das Festlegen von Leitlinien und Grundsätzen oder die Definition spezifischer Umsetzungsmaßnahmen beschränken, die üblicherweise in e... mehr

Generell lässt sich sagen, dass in der ersten Phase der Nachhaltigkeitstransformation der Fokus zunächst auf der Entwicklung einer Unternehmensstrategie liegen sollte. Hierbei ist es wichtig, einen ganzheitlichen Fokus auf die Organisation und die Belegschaft zu legen. Nur wenn wirklich alle verstehen, worum es geht, und in die Lage versetzt werden, diese Vision umzusetzen, ... mehr

Nach den ersten Schritten in Richtung Nachhaltigkeitstransformation kann es vorkommen, dass der Transformationsprozess in eine Phase kommt, die subjektiv betrachtet langsamer erscheint. Diese Phase ist von verschiedenen Aspekten geprägt, die eine spezifische Herangehensweise erfordern, insbesondere, wenn es nach den gemeinsamen und offensichtlichen Erfolgen (Low Hanging Frui... mehr

Ein zusätzliches Mitbestimmungsrecht neben dem Unterrichtungsrecht ergibt sich für den Wirtschaftsausschuss aus § 106 Abs. 3 Nr. 5b BetrVG n. F. nicht. Eine direkte unternehmerische Mitbestimmung bezüglich der Einhaltung der Sorgfaltspflichten, welche das Unternehmen zu einer Kompromissfindung oder Umsetzung von Vorschlägen des Betriebsrates zwingen könnte, besteht folglich ... mehr

Der Klimawandel stellt Unternehmen vor enorme Herausforderungen – eröffnet zugleich aber auch neue Chancen für Innovation, Transformation und nachhaltiges Wachstum. Eine integrierte Klimastrategie kann gezielt dazu beitragen, Risiken frühzeitig zu erkennen, neue Marktpotenziale zu erschließen und Resilienz zu stärken. Unternehmen die Klimaaspekte frühzeitig und konsequent in... mehr

Viele Unternehmen starten ihre Auseinandersetzung mit Klimathemen aus einem regulatorischen getriebenen Anlass heraus. Häufig ist die Vorbereitung auf neue Berichtspflichten (z. B. der CSRD/ESRS) oder die direkte Anfrage eines Kunden nach Emissionsdaten bzw. wissenschaftsbasierten Reduktionzielen der Ausgangspunkt. In der Praxis führt das häufig dazu, dass Projekte im Bereic... mehr

Eine der größten Herausforderungen bei der Entwicklung von Klimastrategien ist die Bereitstellung und der Umgang mit Daten. Viele Unternehmen verfügen anfänglich nur über begrenzte Informationen zu ihren Emissionen und klimabezogenen Risiken. Ein typisches Beispiel ist die Erstellung der ersten Klimabilanz. Unternehmen beginnen dabei häufig mit relativ gut verfügbaren Daten ... mehr

Um KI-Governance im Unternehmen zu etablieren und zu monitoren ist es sinnvoll, ein AI Board oder AI Council auf C-Level-Ebene einzurichten, mit Vertreterinnen und Vertretern aus IT, Legal/Compliance, HR, Nachhaltigkeit und den relevanten Fachbereichen. Typische Aufgaben eines solchen Gremiums umfassen: KI-Strategie und Priorisierung: Welche KI-Use-Cases werden mit welchen Re... mehr

Neben der regulatorischen Entwicklung erhöhen auch Markt- und Stakeholder-Anforderungen den Druck auf Unternehmen, sich strategisch mit dem Klimawandel und seinen Auswirkungen zu befassen. Investoren und Banken integrieren klimabezogene Risiken mittlerweile explizit in ihre Bewertungen und Finanzierungsentscheidungen. Initiativen wie die Task Force on Climate-related Financi... mehr

Tz. 45 Stand: EL 60 – ET: 06/2026 Mark Carney, seinerzeit Governor der Bank of England und Chairman des G20 Financial Stability Board (FSB) und mittlerweile kanadischer Premierminister, warnte bereits im Herbst 2014 vor einer "Carbon Bubble", die den Finanzmärkten drohe und potenziell gravierendere Auswirkungen als die Finanz- und Wirtschaftskrise haben werde. Wenn die Staate... mehr

Rz. 18 Nach ESRS G1.7 haben Unternehmen ihre Konzepte in Bezug auf Aspekte der Unternehmensführung anzugeben sowie zu erläutern, wie es ihre Unternehmenskultur fördert. Mit "Konzepte" wird in der aktuellen Übersetzung "policies" übersetzt, was zunächst "Strategie" hieß. Nach dem Glossar bezeichnet ein Konzept eine "Reihe oder ein Rahmen von allgemeinen Zielen und Management... mehr

Die A & B-oHG ist in Süddeutschland im Fensterbau (Produktion, Handel, Einbau) tätig. Um jederzeit preisgünstig an Kunststoff-Profile kommen zu können, hatte sich die A & B-oHG schon vor Jahren an der in Hamburg ansässigen Kunststoffe-GmbH mit 60 % beteiligt. Seit dieser Zeit ist die A & B-oHG größter Abnehmer der Kunststoff-Profile der GmbH. Der Gesellschafter A der A & B-o... mehr

Rz. 18 In einem gesonderten Kapitel enthält ESRS 1 Ausführungen zu "qualitativen Merkmalen" ("qualitative characteristics") von Nachhaltigkeitsinformationen. Diese werden eingeteilt in: grundlegende qualitative Merkmale von Informationen (fundamental qualitative characteristics of information): Relevanz (relevance) und wahrheitsgetreue Darstellung (faithful representation) so... mehr

Rz. 41 ESRS S1 erläutert eingangs die beiden themenspezifischen Angabepflichten, die sich aus ESRS 2 ergeben: ESRS 2 SBM-2 und ESRS 2 SBM-3. Beide Angabepflichten müssen immer dann (und nur dann) erfüllt werden, wenn das Thema der Arbeitskräfte des Unternehmens i. R. d. Wesentlichkeitsanalyse als wesentlich identifiziert wird. Die Angaben gem. ESRS 2 SBM-2 zu den Arbeitskrä... mehr

Rz. 101 Mit dem Ziel der Förderung von Vielfalt sowie Gleichstellung unter den Arbeitnehmern und den Leitungs- und Aufsichtsgremien haben Unternehmen nach ESRS S1-9 die definierten Diversitätskennzahlen für Alter und Geschlecht offenzulegen (ESRS S1.64). Diese ergänzen die Angabepflichten in ESRS 2 GOV-1, insbes. ESRS 2.21 (§ 4 Rz 33). "Diversität" i. S. d. ESRS S1-9 soll ei... mehr

Rz. 31 In Art. 19a Abs. 2 Buchst. c) der geänderten CSRD ist weiterhin geregelt, dass berichtspflichtige Unternehmen in ihren Nachhaltigkeitsbericht eine Beschreibung der Rolle der Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorgane in Bezug auf Nachhaltigkeitsfragen sowie ihres Fachwissens und ihrer Fähigkeiten in Bezug auf die Erfüllung dieser Rolle oder des Zugangs dieser Organe... mehr

Rz. 82 Gegenstand der Angabepflicht ist es, die Kernelemente der allgemeinen Strategie des Unternehmens darzustellen, sofern sie Nachhaltigkeitsaspekte betrifft. Gleichrangig sind das Geschäftsmodell und die Wertschöpfungskette des Unternehmens darzustellen, wobei der Fokus darauf liegt, in welchem Ausmaß diese mit nachhaltigkeitsbezogenen Auswirkungen, Risiken und Chancen v... mehr

In diesem Beitrag soll der Fokus auf der linken Pyramide und hier wiederum auf einem Spezialfall der Investitionsrechnung liegen. Es geht nicht um die Bewertung eines einzelnen Vermögensgegenstands, sondern einer Anhäufung von vielen materiellen und immateriellen, bilanzierten und auch nicht bilanzierten Assets, genauer gesagt um die Bewertung einer Unternehmensstrategie ode... mehr

Rz. 27 ESRS S3 erläutert eingangs die beiden themenspezifischen Angabepflichten, die sich aus ESRS 2 ergeben: ESRS 2 SBM-2 und ESRS 2 SBM-3 . Beide Angabepflichten müssen immer dann (und nur dann) erfüllt werden, wenn das Thema der betroffenen Gemeinschaften bei der Wesentlichkeitsanalyse als wesentlich identifiziert wird. Die Angaben gem. ESRS 2 SBM-2 zu betroffenen Gemeinsc... mehr

Nachdem die relevanten Lieferanten identifiziert und priorisiert wurden, folgt mit dem Einholen des Commitments einer der wichtigsten Schritte im gesamten Programm. In dieser Phase wird auch klar ersichtlich, ob Lieferanten die Dekarbonisierung als eine Top-Down Anforderung wahrnehmen oder als gemeinsame Aufgabe, bei der sie aktiv mitarbeiten und Verantwortung übernehmen. Gl... mehr

Rz. 12 Die Anforderungen zu ESRS S2 sollen i. V. m. den Angaben zur Strategie (SBM) in ESRS 2 gelesen werden. Der Standard gibt vor, dass die sich daraus ergebenden Angaben zusammen mit den Angaben nach ESRS 2 vorgelegt werden sollen. Die einzige Ausnahme stellen die Angaben zu ESRS 2 SBM-3 "Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen und ihr Zusammenspiel mit Strategie un... mehr