Sofortmaßnahmen: So entlasten Kanzleien ihr Tagesgeschäft

"Steuerkanzleien gehören aus meiner Sicht zu den am stärksten burnoutgefährdeten Arbeitsumfeldern im Dienstleistungssektor – und zwar auf allen Ebenen", sagt Ann-Katharin Lorenzen, Psychologin und Gründerin von LOR Mental Health. Als "Kanzleipsychologin" hat sie sich auf die psychische Gesundheit in Steuer- und Anwaltskanzleien spezialisiert. 

Die hohe Belastung in Steuerkanzleien liegt aus Sicht der Expertin weniger an den einzelnen Menschen als am System selbst: Die Steuerberatung bringe eine außergewöhnliche Dichte an Prädiktoren für psychische Erschöpfung mit sich: Gesetzliche Fristen, die keinen Spielraum lassen, persönliche Haftung, saisonale Arbeitsspitzen, die keine Erholung erlauben, permanente Erreichbarkeit, hohe Fehlerintoleranz. Und ein Berufsverständnis, in dem „Durchhalten" als Professionalität gilt. "Die Frage ist also nicht, ob Einzelne stressresistenter werden müssen — sondern warum das System, in dem sie arbeiten, so zuverlässig krank macht", sagt Lorenzen.  

Inhaberinnen und Inhaber stecken der Expertin zufolge in einer Doppelrolle, die kaum lösbar ist: Sie sind gleichzeitig Fachkraft und Unternehmer:in. Sie tragen die fachliche Verantwortung für Mandate, haften persönlich und sollen nebenbei den Betrieb modernisieren, Personal führen und gegebenenfalls neue Geschäftsfelder erschließen. 

Dazu kommt ein Phänomen, das Lorenzen in der Arbeit mit Kanzleien immer wieder sieht: "Perfektionismus ist hier keine Charaktereigenschaft, sondern eine berufliche Notwendigkeit. Wer Steuerbescheide prüft, darf keine Fehler machen. Dieses Mindset überträgt sich aber auf alle Lebensbereiche — und macht es extrem schwer, Aufgaben abzugeben oder bewusst Pausen einzulegen."

Erste Schritte: Selbsttest, Innehalten, Erreichbarkeit begrenzen

Der Psychologin zufolge funktionieren viele Inhaberinnen und Inhaber jahrelang im Dauermodus, ohne zu merken, dass ihr Nervensystem längst auf Verschleiß läuft. 

Als Sofortmaßnahme rät Lorenzen, einen ehrlichen Blick auf die eigene Belastung zu wagen. "Viele Inhaberinnen und Inhaber haben verlernt, ihren eigenen Stress überhaupt wahrzunehmen. Ein einfacher Selbsttest oder ein kurzes Innehalten am Ende des Tages mit der Frage ‘Wie geht es mir wirklich?‘ kann schon viel auslösen." 

Neurobiologisch gesehen gehe es darum, den Parasympathikus — also das Erholungssystem — bewusst zu aktivieren, zum Beispiel über gezielte Atemtechniken, die in wenigen Minuten den Cortisolspiegel senken können.

Um die strukturellen Rahmenbedingungen sofort zu verbessern, rät die Kanzleipsychologin, die Erreichbarkeit zu begrenzen — mindestens für einen definierten Zeitraum am Tag. "Dauererreichbarkeit ist einer der stärksten Stressoren in Kanzleien, weil sie das Gefühl erzeugt, nie fertig zu sein. Schon ein festes Zeitfenster ohne Telefon und E-Mail kann den Unterschied machen", sagt Lorenzen.

Ehrliche Status-Quo-Analyse der Mandantschaft

Haben Inhaber oder Inhaberinnen auf diese Weise Zeit für ein kraftschöpfendes Luftholen gewonnen, können sie sich auch besser dem operativen Business widmen. Laut Ken Keiper sollte auch hier der erste Schritt eine ehrliche Status-Quo-Analyse sein. Keiper ist Steuerberater und unterstützt mit seinem Unternehmen Novist Kanzleien durch Unternehmensberatung und Einbeziehung der eigenen Kanzleimitarbeiter dabei, zukunftsfähig zu bleiben. 

Vor allem sollte man sich laut Keiper die Frage stellen, welche Mandate wirtschaftlich und strategisch tragfähig sind – und, welche wertvolles Kapital binden, ohne einen angemessenen Ertrag zu liefern. "Sich konsequent von unwirtschaftlichen Mandaten zu trennen, ist keine leichte Entscheidung, aber erfahrungsgemäß die mit der größten Sofortwirkung", so der Experte. Anschließend komme es darauf an, die bestehenden Prozesse in der richtigen Reihenfolge zu optimieren und zu strukturieren.

Mit Verwaltungsprozessen starten

Keiper rät dazu, mit den allgemeinen Verwaltungsprozessen zu beginnen: ein sauber aufgesetztes DMS mit klaren Ablagestrukturen und einem Ablage-Knigge, damit die Dokumentenverwaltung nicht zur täglichen Sucharbeit wird. Optimierte Kommunikationswege, zum Beispiel durch die Einführung eines Ticketsystems, damit Mandantenanfragen verlässlich bearbeitet werden, statt in E-Mail-Postfächern unterzugehen. Und ein konsequentes Zahlungsmanagement durch die Einführung von SEPA-Lastschriftverfahren, damit weniger administrativer Aufwand bei der Abrechnung entsteht. Im nächsten Schritt folgen die Leistungsprozesse: digitaler Belegaustausch auf allen Ebenen und der Einsatz von Fragebögen zur strukturierten Datenerfassung. Beides reduziert dem Experten zufolge Rückfragen und beschleunigt die Bearbeitung erheblich.

Alles sauber dokumentieren

"Entscheidend ist, diese Prozesse in einem Kanzleihandbuch zu dokumentieren", sagt Keiper. Wenn Mitarbeiter klare Handlungsanweisungen haben, sinken Rückfragen und Unklarheiten im Tagesgeschäft deutlich. Ein Handbuch mache alle anderen Optimierungen erst nachhaltig, "weil es das Wissen von einzelnen Köpfen löst und in die Organisation überführt." Außerdem könne das Handbuch wiederum als Wissensdatenbank für KI-Systeme verwendet werden, um perspektivisch KI-Agenten auf den Kanzleiprozessen zu trainieren.

Die Digitalisierung bietet ohnehin enormes Potenzial, entfaltet ihren Nutzen jedoch nur bei konsequenter Anwendung. In vielen Kanzleien bleiben jedoch die bereits vorhandenen Systeme unter ihren Möglichkeiten. Statt neue Tools einzuführen, lohnt sich oft der Blick auf bestehende Lösungen. Wer vorhandene Funktionen konsequent nutzt, kann mitunter Prozesse deutlich beschleunigen. Besonders in der Mandantenkommunikation und im Belegmanagement entstehen auf diese Weise oft schnell messbare Effekte. Doch wenn Prozesse neu aufgesetzt oder optimiert werden, müssen die Mitarbeiter frühzeitig eingebunden werden.

Verantwortung verteilen und Teams stärken

Führungskräfte geraten häufig auch deshalb unter Druck, weil sie zu viele Aufgaben selbst übernehmen. Gleichzeitig bleiben die Potenziale im Team ungenutzt. Eine klare Aufgabenverteilung kann in solchen Fällen nicht nur die Kanzleileitung entlasten, sondern auch die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden stärken. Denn: Wer Entscheidungen bewusst delegiert und Rollen klar definiert, reduziert Rückfragen und beschleunigt Abläufe. Gleichzeitig sollte die Kanzleiführung aber darauf achten, die Mitarbeiter nicht zu überfordern. Kanzleipsychologin Lorenzen rät dazu, das Thema psychische Gesundheit bei den Mitarbeitenden offen anzusprechen – zum Beispiel in einem Teammeeting fünf Minuten für die Frage reservieren: Wie geht es euch gerade wirklich mit der Arbeitslast? "Das allein verändert noch keine Strukturen, sendet aber ein wichtiges Signal", sagt Lorenzen. Hier dürfe man ehrlich sein. Führungskräfte würden oft unterschätzen, wie stark ihre Haltung die Teamkultur prägt. "Wenn die Chefin selbst sagt, dass die letzte Woche hart war, gibt das dem Team die Erlaubnis, es auch zu sagen."

Strukturelle Belastungsfaktoren ausschalten

Um auch langfristig sich und die Kanzleimitarbeitenden mental zu entlasten, ist es nach Einschätzung der Expertin wichtig, das System zu verändern. Es brauche den Mut, strukturelle Belastungsfaktoren ehrlich zu identifizieren — und dann auch anzugehen. Die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung ist aus Sicht der Psychologin dafür ein unterschätztes Instrument. Viele Kanzleien sehen sie als lästige Pflicht, dabei kann sie einen konkreten Fahrplan liefern: Wo genau liegen die Belastungen? In der Arbeitsorganisation? In der Führung? In der Teamkultur? Erst wenn man dies wisse, könne man gezielt handeln, "statt mit Obstkorb und Yoga-Kurs an der Oberfläche zu bleiben." Lorenzen zufolge sollte die Frage nie lauten: "Wie machen wir unsere Leute stressresistenter?" Sondern: "Was an unseren Strukturen und Prozessen erzeugt die Belastung und was davon können wir verändern?"

Serie: Kanzleien zwischen Alltag und Zukunft
Teil 1: Transformation statt Burn-out: Wie Kanzleien den Wandel meistern