"Wenn jeder sein Gehalt ein Stück weit selbst bestimmen kann, ist das eine riesige Motivation"

Wenn Kanzleien aus Nachfolgegründen verkauft werden, gelten die Mitarbeitenden meistens nicht als das stärkste Asset, im Gegenteil, sie werden oft nicht mit übernommen. Empfängt sie dagegen eine größere Gruppe mit offenen Armen, spricht das für die Personalarbeit der alten Inhaberin. WP/StB Annette Goldstein ist 68 Jahre alt und hat 2025 ihre rund 20 Teammitglieder zählende Kanzlei an Auren verkauft – mit einem hohen Anspruch an die Zukunftsperspektive ihres Personals. Auch darüber hinaus verfolgt die Beraterin besondere Ansätze in der Personalarbeit und weiß, worauf Fachkräfte bei der Wahl ihrer Jobs achten.

Frau Goldstein, warum haben Sie Ihre Kanzlei an die Auren-Gruppe übertragen?

Annette Goldstein: Schon seit 2020 wurde ich, wohl mit Blick auf mein Lebensalter, immer wieder von verschiedenen Kaufinteressenten angesprochen. Ich fand mit Auren eine Kanzleigruppe, mit der die Verhandlungen damals bereits weit gediehen, dann allerdings hatte ich wohl so etwas wie Torschlusspanik und habe den Verkauf abgesagt. Auren ging damals sehr souverän mit meiner Kehrtwende um, sprach mich 2025 nochmals an. Da hat es dann hundertprozentig gepasst, mir hatte das Verhalten ohne Druck bei meiner Absage und der gesamte Umgang ohne große Egos sehr gut gefallen. Nun bin ich noch bis Ende des Jahres in der Kanzlei tätig.

Lassen Sie uns auf die Mitarbeitenden schauen, häufig sind sie im Gegensatz zum Mandantenstamm für Kaufinteressenten nicht von Wert, trotz des herrschenden Fachkräftemangels. Wieso ist das so, und weshalb ist es in Ihrem Fall anders?

Nun, wenn man ehrlich ist, muss man feststellen, dass die Frage, ob ein Auftrag mit Gewinn abgeschlossen wird, von der Qualität und Geschwindigkeit der Mitarbeitenden abhängt, das beantwortet den ersten Teil Ihrer Frage. Anders ist bei mir sicherlich der Altersdurchschnitt der Mitarbeitenden, der bei etwa Mitte 30 liegt, und außerdem die Arbeitsweise und Motivation meines Teams. Letzteres liegt daran, dass sie alle einen umsatzabhängigen Bonus bekommen, wenn sie ihre Arbeit gut machen.

Bei uns erhält jeder Mitarbeiter einen bestimmten Prozentsatz des Umsatzes, den er selbst erwirtschaftet hat, monatlich ausgezahlt, direkt mit dem Gehalt aufs Konto. 

Wie funktioniert dies genau und lässt sich daraus etwas für die Fachkräftegewinnung lernen?

Wenn jeder sein Gehalt ein Stück weit selbst bestimmen kann – und nichts anderes ist das, was ich hier praktiziere – dann ist das eine riesige Motivation und ein schlagkräftiges Argument. Bei uns erhält jeder Mitarbeiter einen bestimmten Prozentsatz des Umsatzes, den er selbst erwirtschaftet hat, monatlich ausgezahlt, direkt mit dem Gehalt aufs Konto. Voraussetzung ist, dass die Rechnung gestellt ist, der Umsatz mindestens das Dreifache des Grundgehalts betragen hat, die Arbeit in Ordnung war und sich kein Mandant beschwert hat.

Wie kamen Sie dazu, ein solch umfangreiches Bonussystem einzuführen?

Zunächst aus der Beobachtung heraus, dass ich die Mitarbeitenden immer motivieren musste, die Zeiten sämtlicher geleisteter Arbeiten aufzuschreiben, die sie für den Mandanten erledigt haben und zudem die Berechnung der tatsächlich geleisteten Arbeiten auch immer anschieben und kontrollieren musste… Einmal habe ich einen Mitarbeiter gefragt, warum er denn bestimmte Dinge nicht abrechnen würde, und er hat mir geantwortet, dass ihn dann ja der Mandant nicht mehr leiden könne. Ich habe entgegnet, aber ich könne ihn dafür sehr gut leiden! Das hat mich zu der Überzeugung gebracht, dass ich mir etwas einfallen lassen muss, um diese Verhaltensweisen aufzubrechen.

Was hat das in der Personalarbeit verändert?

Ich habe nun hochmotivierte Mitarbeiter, die auch für sich selbst Leistung bringen und muss vieles nicht mehr überwachen. Womöglich kamen auch die neuen Kollegen aufgrund dieser Tatsache zu uns, ich habe selten aktiv rekrutiert, häufig kamen neue Teammitglieder aus dem Bekanntenkreis der bestehenden. Stellenanzeigen habe ich nur für das Sekretariat geschaltet, manchmal in der Lohnbuchhaltung, hier ist es generell schwierig, aber wir haben zwei Duale Studentinnen integriert, die beide bei uns geblieben sind.

Bei mir gab es kein Homeoffice, weil ich wollte, dass die Kollegen sich hier täglich begegnen und sich jeder als Mitglied eines Ganzen fühlt. 

Gibt es noch andere Pluspunkte, die Mitarbeitende überzeugen, dass es eine sehr gute Idee ist, bei Ihnen zu arbeiten?

Wir haben immer tolle Betriebsausflüge gemacht, das war mir wichtig, nach Lissabon, Rom oder Amsterdam. Dazu kamen viele großartige Teamevents, ob Kochen oder ein monatliches gemeinsames Mittagessen, eine Palazzovorstellung als Weihnachtsfeier und vieles andere auf Kanzleikosten. Das hat ordentlich Geld gekostet, war aber die Wertschätzung der Mitarbeitenden, die ich zum Ausdruck bringen wollte. Ich denke, das ist auch so angekommen: Ich gebe von eurer guten Leistung etwas zurück in einer Weise, von der das Team etwas hat. Stichwort Team: Bei mir gab es kein Homeoffice, weil ich wollte, dass die Kollegen sich hier täglich begegnen und sich jeder als Mitglied eines Ganzen fühlt. 

Haben Sie überhaupt nennenswert Mitarbeitende verloren?

Natürlich sind auch welche gegangen, meist aus persönlichen Gründen, einer ist etwa in die Schweiz gezogen, das hatte er aber bei seiner Einstellung sechs Jahre zuvor schon so angekündigt. Meine Meinung ist es, dass man die Leute auch im Guten ziehen lassen muss - denn dann können sie gegebenenfalls auch wiederkommen. Voraussetzung dafür ist aber, dass das eigene Ego nicht zu groß sein darf.

Welche Rolle spielt das Ego im täglichen Miteinander, und weshalb halten Sie es für so eine entscheidende Größe?

Man muss jedem seinen Stolz lassen, was aber nicht bedeutet, dass man als Vorgesetzte nicht berechenbar und konsequent sein müsste. Ich kann es zum Beispiel nicht leiden, wenn ich angelogen werde, Arbeitszeitbetrug bemerke. Das spreche ich sofort an, denn unterlässt man dies, signalisiert das dem übrigen Team, es sei ok. Zurück aber zum Ego: Bei uns kann jeder mir persönlich jede Frage stellen, gerne auch zehnmal, wenn er keine Fehler machen will. 

Können Sie in Sachen Personalarbeit auf eine Lernkurve zurückblicken?

Meine Mitarbeitenden sagen mir, ich sei im Alter milder geworden… Aber nun, vielleicht stimmt das, ich nehme es selbst nicht unbedingt wahr. Mein Führungsstil ist gewachsen, kommt aus der Lebenserfahrung und war mit einem langen Lernprozess verbunden. Jedenfalls ist es mir früher viel schwerer gefallen, auch unangenehme Dinge anzusprechen, ich habe das sehr lange vor mir her geschoben, der innere Druck ist gewachsen, und dann ist es irgendwann aus mir herausgeplatzt. Die Konsequenz war ein scharfer Tonfall, eine hitzige Atmosphäre. Das ist heute anders, ich achte auf meine Wortwahl, wenn ich Kritik äußern muss und tue dies frühzeitig. 

Ich bin dafür verantwortlich, hier im Büro eine Atmosphäre zu schaffen, in der sich jeder wohlfühlt, sodass jeder gerne kommt.

Welchen Einfluss hat Führung auf die Bindung von Mitarbeitenden?

Einen sehr großen, vor allem die Art und Weise, wie man spricht, wie man etwas formuliert. Ich bin dafür verantwortlich, hier im Büro eine Atmosphäre zu schaffen, in der sich jeder wohlfühlt, sodass jeder gerne kommt. Dazu gehört auch, zu intervenieren, wenn zwei im Team nicht miteinander klarkommen können. Interne Machtkämpfe zuzulassen, ist ein Fehler. Ich greife solche Unstimmigkeiten auf, meist stellt sich heraus, dass der eine den anderen nur schief angeguckt hat – mehr ist es nicht. Meist ist schnell alles geklärt, die Luft wieder rein und ein Umfeld geschaffen, das zum Bleiben animiert.

Beginnt das schon bei der Personalauswahl?

Das tut es, in der Tat. Ich frage mich immer, ob der- oder diejenige ins Team passt. Die mit den größten und tollsten Egos sind nichts für uns.

Lassen Sie uns noch einmal auf den anstehenden Übergang Ihrer kleineren Kanzlei in die größere Auren-Gruppe blicken. Weshalb sehen Sie dort eine gute Zukunft für Ihr Team?

Ich glaube, dass eine kleine Kanzlei wie die unsrige sich in der Zukunft schwertun würde, die notwendigen Investitionen etwa in KI zu tätigen, das ist in einer größeren Gruppe viel einfacher. Als der Kaufvertrag unterzeichnet war, ging sofort die Info an die Mitarbeitenden raus. Die Mandanten hingegen wurden erst informiert, nachdem die beiden Managing Partner von Auren zu uns nach Berlin gekommen waren, wir einen Roundtable gemacht hatten und alle gemeinsam Essen gegangen sind und sich kennengelernt hatten. 

Zur Person

Annette Goldstein steht seit 1998 der von ihr gegründeten Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Goldstein Consulting GmbH vor. In den vergangenen 20 Jahren konnte sie ihr Unternehmen mit ihrem zwanzigköpfigen Team nach eingenen Angaben als eines von Deutschlands Top-Wirtschaftsprüfungsgesellschaften etablieren.

Auren

Auren ist eine multidisziplinäre Beratungsgesellschaft, die in elf Ländern mit insgesamt 2.500 Mitarbeitenden präsent ist. in Deutschland hat Auren 13 Standorte, die gemeinsam Mandanten mit 390 Mitarbeitenden betreuen.