"In der Kanzleiwelt sind viele Mitarbeitende weitgehend auf sich allein gestellt"

Frau Lorenzen, wie hoch ist die mentale Belastung in Steuerkanzleien aktuell?

Sehr hoch. Sowohl aus meiner praktischen Arbeit als auch aus dem, was ich branchenweit beobachte, gehören Steuerkanzleien zu den am stärksten belasteten Arbeitsumfeldern überhaupt – ähnlich wie bei Ärzten oder Anwälten. 

Woran liegt das? Was sind die spezifischen Treiber in dieser Branche?

Das Fundament bildet eine sehr hohe Arbeitsfrequenz. Wochenarbeitszeiten von 50 bis 60 Stunden sind eher die Regel als die Ausnahme. Dazu kommen die saisonalen Spitzen durch Fristendruck am Jahresende oder zum Monatsabschluss, in denen sich der Druck massiv zuspitzt. Verschärft wird die Lage durch den Fachkräftemangel; es geht längst darum, das eigene Personal überhaupt halten zu können. Gleichzeitig steigt der Beratungsanspruch der Mandanten, auch getrieben durch KI und Digitalisierung. Besonders auffällig ist, dass immer mehr jüngere Mitarbeitende zwischen 20 und 35 Jahren Erschöpfungssymptome zeigen. Hier spielt auch die ständige Erreichbarkeit eine enorme Rolle.

Dieses "Auf und Ab" der Belastung ist vergleichbar mit dem Leistungssport. 

Sind Steuerberater im Vergleich zu anderen Branchen tatsächlich besonders Burnout gefährdet?

Ja, definitiv. Es ist die Mischung aus der hohen Wochenarbeitszeit und der spezifischen Abhängigkeit von Dritten. In der Kommunikation nach außen ist man immer darauf angewiesen, dass Mandanten Belege fristgerecht liefern. Dieses "Auf und Ab" der Belastung ist vergleichbar mit dem Leistungssport. Ein Profisportler hat jedoch meist ein Team um sich, das ihn bei der Regeneration unterstützt. In der Kanzleiwelt sind viele Mitarbeitende weitgehend auf sich allein gestellt. Fehlt eine kompetente Führungskraft, führt dieses permanente Schwanken zwischen Hoch- und Tiefphasen zu enormem psychischem Druck.

Welche Rolle spielen Führung und Organisation für die psychischen Belastungen innerhalb einer Kanzlei?

Eine sehr große Rolle. Neben dem Zeitdruck lastet die hohe persönliche Haftung auf den Schultern. Jeder Fehler kann finanzielle oder rechtliche Konsequenzen haben. Zudem agieren Steuerberater oft als ‚Feuerlöscher‘ im Reaktionsmodus, was kaum präventive Ansätze zulässt. Hinzu kommt der kontinuierliche Lerndruck durch Gesetzesänderungen und die Digitalisierung. Wenn die Führung dann noch eine Always-on-Mentalität vorlebt und erwartet, dass jeder auch nach Feierabend erreichbar ist, potenziert sich das Risiko. Burnout ist in diesem Kontext oft ein systematisches Versagen der Arbeitsbedingungen und der Kultur, nicht ein Versagen des Einzelnen.

Man sagt oft, die Digitalisierung würde die Mitarbeitenden in Steuerkanzleien entlasten. Wie erleben Sie das in der Praxis?

Das ist sehr unterschiedlich. In der Theorie wird in der Tat oft mit Entlastung geworben. In den Kanzleien sieht es häufig komplizierter aus. Künstliche Intelligenz oder digitale Prozesse lassen sich nicht einfach ‚einführen und fertig‘. Wenn Digitalisierung funktionieren soll, braucht es gute Führung, eine stabile Teamkultur und Mitarbeitende, die mitgenommen werden. Andernfalls kann Digitalisierung den Druck sogar verstärken. Dann entstehen neue Echtzeiterwartungen, Überlastungen durch die Bedienung neuer, zusätzlicher Tools und oft das Gefühl, mehrere Prozesse gleichzeitig steuern zu müssen. Der sogenannte Mental Load kann dadurch sogar steigen. Deshalb braucht Digitalisierung immer eine klare Strategie. Man muss sich überlegen: Welche Aufgaben sollen tatsächlich entlastet werden? Wo schafft Technologie echten Mehrwert? Und wie begleitet man diesen Veränderungsprozess sinnvoll? In der Arbeitspsychologie sprechen wir hier von Change-Management. Genau das ist es letztlich auch.

Ein deutliches Warnsignal ist eine steigende Fluktuationsrate oder häufige Kurzkrankenmeldungen. 

Woran erkennen Kanzleiinhaber, dass Mitarbeitende überlastet sind?

Ein deutliches Warnsignal ist eine steigende Fluktuationsrate oder häufige Kurzkrankenmeldungen. Schwieriger zu greifen, aber sehr präsent, ist der sogenannte Präsentismus – Mitarbeitende sind zwar anwesend, aber nicht produktiv. Man sollte außerdem auf eine steigende Fehlerquote achten. Auch Verhaltensänderungen wie Reizbarkeit, Zynismus oder sozialer Rückzug sind Alarmsignale. Wenn jemand, der früher gerne in der Kaffeeküche war, sich plötzlich isoliert oder nur noch im Homeoffice vergräbt, ist Vorsicht geboten. Wenn die Empathie gegenüber Mandanten nachlässt und nur noch über nervige Kunden geschimpft wird, deutet das ebenso auf eine innere Überforderung hin. Wenn Mitarbeitende irgendwann nur noch funktionieren, aber nicht mehr mitdenken oder gestalten, ist das oft ein ernstes Signal.

Was können Steuerkanzleiinhaber tun, wenn sie diese Zeichen wahrnehmen?

Der wichtigste Schritt ist, das Gespräch zu suchen. Ich empfehle ein gezieltes Fürsorgegespräch, in dem man wertfrei beschreibt, was man beobachtet hat. Damit es nicht erst so weit kommt, sollten regelmäßige Eins-zu-eins-Check-ins etabliert werden – etwa 15 Minuten pro Quartal, in denen es nicht um Fachliches, sondern nur um das Befinden geht. Zudem müssen klare Teamregeln her, wie zum Beispiel keine E-Mails nach 18 Uhr oder am Wochenende. Ein Coaching-Budget für Mitarbeitende kann ebenfalls ein wertvolles, niedrigschwelliges Angebot sein.

Wie sieht es bei den Mitarbeitenden selbst aus? Woran erkennen sie, dass sie womöglich auf einen Burnout zusteuern? 

Viele sind sich gar nicht bewusst, wie tief sie eigentlich schon im Loch stecken. Ein klassisches Zeichen ist die mangelnde Regenerationsfähigkeit: Wenn man zwei Wochen Urlaub braucht, um überhaupt erst einmal abzuschalten, reicht die Erholung nicht aus. Auch Schlafstörungen über mehr als zwei Wochen sind ein ernster Indikator. Körperliche Symptome wie Infektanfälligkeit, Magen-Darm-Probleme oder Konzentrationsstörungen gehören ebenfalls dazu. Auch ein verändertes Konsumverhalten bei Alkohol, Zucker oder Koffein sowie das Vernachlässigen von Hobbys deuten darauf hin, dass man gegen die eigenen Bedürfnisse lebt. All das können Hinweise darauf sein, dass die Belastung zu groß geworden ist.

Das A und O ist es, Grenzen zu kommunizieren und Pauseneinheiten radikal zu verteidigen.

Was sollten Mitarbeitende in einer solchen Situation tun?

Zunächst sollte man das Gespräch im privaten Umfeld suchen, um Rückhalt zu finden. Ob man mit der Führungskraft spricht, hängt von der psychologischen Sicherheit in der Kanzlei ab. Man muss in ein solches Gespräch nicht mit der perfekten Lösung gehen; es reicht, die Situation zu schildern. Wenn die Belastung sehr stark wird oder die Lebensqualität deutlich leidet, sollte man auch medizinische Unterstützung in Anspruch nehmen – etwa über den Hausarzt. Ich rate aber dazu, primär die Rahmenbedingungen im Job zu verändern, statt sich sofort dauerhaft krankschreiben zu lassen, da die Arbeit für viele auch eine wichtige Identitätsquelle ist. Das A und O ist es, Grenzen zu kommunizieren und Pauseneinheiten radikal zu verteidigen. Man muss es klar kommunizieren, wenn man eine Pause braucht oder eine Aufgabe an einem Tag nicht mehr schafft. Viele unterschätzen, wie wichtig solche kleinen Grenzen im Alltag sind.

Welche Verantwortung tragen Führungskräfte für die mentale Gesundheit ihrer Mitarbeitenden?

Eine sehr große Verantwortung. Burnout ist kein individuelles Versagen. Die Vorstellung, dass Betroffene einfach nicht belastbar genug seien, ist falsch. Burnout entsteht immer im Zusammenhang mit Arbeitsbedingungen und dem gesamten Umfeld. Natürlich spielen auch private Belastungen eine Rolle. Aber Kanzleien haben einen enormen Einfluss darauf, wie gesund Mitarbeitende arbeiten können. Oft sind es gar nicht nur die Arbeitsmengen, sondern Kulturprobleme: ständige Unterbrechungen, schlechte Kommunikation oder ein belastender Umgangston. Wenn Kanzleien diese Verantwortung ignorieren, entstehen langfristig hohe Kosten – durch Krankheitsausfälle, Fluktuation oder sogar Mandatsverluste.

Haben Sie abschließend noch einen schnellen Tipp für den stressigen Kanzleialltag?

Kanzleiinhabern rate ich dringend, regelmäßige Check-ins für die Mitarbeitenden einzuführen. In diesen regelmäßigen Gesprächen sollte man nicht nur Zahlen und Aufgaben besprechen, sondern ehrlich nach dem Befinden fragen. Und für Mitarbeitende wie Führungskräfte gleichermaßen gilt: Pausen wirklich als Pausen nutzen. Ohne Bildschirm, ohne Handy. Kurz rausgehen, frische Luft, Tageslicht – das klingt banal, macht aber einen enormen Unterschied. Aber das Wichtigste überhaupt ist es, Grenzen zu setzen und zu respektieren. Wenn jemand konzentriert arbeitet oder gerade eine Pause benötigt, sollte das akzeptiert werden. Wer seine Grenzen kommuniziert, schützt sich selbst und die Qualität seiner Arbeit.

Zur Person:

Ann-Katharin Lorenzen hat als Psychologin über mehrere Jahre mit Steuerberaterinnen, Anwältinnen und Kanzleien gearbeitet. Gemeinsam mit Colin Poch hat sie LOR Mental Health gegründet, ein Präventionssystem für Kanzleien, gebaut für Teams ab fünf Personen, die keine eigene HR-Abteilung haben, aber dieselbe Unterstützung benötigen.

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