Zusammenfassung

 
Überblick

Motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind der größte Erfolgsfaktor sowie der entscheidende Engpass für eine positive Kanzleientwicklung. Der sich verschärfende Fachkräftemangel stellt die Branche vor große Herausforderungen. Der Arbeitsmarkt für Steuerkanzleien – für alle Qualifikationsstufen – wird merklich enger. Dabei stehen die Extrempunkte der demografischen Entwicklung noch bevor. In der aktuellen Krise sind mehr und mehr Mitarbeiter bereit, die Kanzlei zu wechseln. Gut aufgestellte attraktive Kanzleien nutzen hingegen die Chance auf Zuwachs im Team.

Doch nicht nur die Frage nach der Menge des nötigen Personals stellt sich, sondern künftig auch die, welches Personal mit welchen Fähigkeiten gebraucht wird. Zudem stellt die Digitalisierung Steuerkanzleien vor die zusätzliche Herausforderung, ihr strategisches Leistungsportfolio neu zu erfinden. Wenn künftig neue oder weiterentwickelte Dienstleistungen am Mandantenmarkt zu positiven Deckungsbeiträgen führen sollen, braucht es nicht nur Mitarbeiter, die dann die dafür nötigen fachlichen und persönlichen Fähigkeiten haben, sondern vor allem welche, die grundlegende Veränderungsprozesse substanziell mittragen und vorantreiben.

1 Grundlegende Thesen und Fragen

Das Steuerrecht zeichnet sich dadurch aus, dass es aus Mandanten- und somit aus Kanzleisicht eine klare Perspektive und Zielrichtung für das Handeln gibt – im Interesse des Mandanten, und unter Berücksichtigung des gesetzlichen Rahmens.

Personalführung in der Kanzlei kann allgemein als zielgerichtetes Einbinden aller Personen der Kanzlei im Sinne der Aufgaben der Kanzlei bezeichnet werden. Im Gegensatz zur klaren Perspektive des Steuerrechts ist Personalführung in der Kanzlei allerdings eher von kleineren und größeren Paradoxien und Ambivalenzen geprägt: Es gibt schlichtweg nicht die eine richtige oder die beste Personalführung, die man linear in Abstufungen nach unten oder oben messen könnte, und somit auch kein klares Optimum, das man in klassischer betriebswirtschaftlicher Manier anstreben kann. Vielmehr spielen so viele sich gegenseitig beeinflussende oder hemmende Faktoren eine Rolle, dass eher ein Abwägen von erwartbaren positiven und negativen Ergebnissen des eigenen Führungshandelns maßgeblich ist.

 
Praxis-Beispiel

Wertschätzung, Verantwortung, Handlungsspielraum

So kann z. B. Wertschätzung auf Dauer kein niedriges Gehalt kompensieren, und Lob für den einen Mitarbeiter von einem anderen als ungerechtfertigt interpretiert werden.

Wenn man einer Mitarbeiterin mehr Verantwortung übergibt, könnte es sein, dass das als erhöhte Arbeitsbelastung wahrgenommen wird.

Wenn dem Team mehr Handlungsspielraum eingeräumt wird, kann das auch zu Überforderung oder erhöhter Unsicherheit führen.

Was bleibt, ist die Erkenntnis, dass sich Steuerberaterinnen und Steuerberater gerade wegen dieser und weiterer Ambivalenzen und Widersprüche, die sich aus der Personalführung ergeben, besonders reflektiert und intensiv mit diesem Thema auseinandersetzen müssen. Dazu gehört auch die Erkenntnis: Es gibt grundsätzlich keine einfachen Tipps und Tricks, die man übernimmt, und dann funktioniert das mit der Führung morgen in der Kanzlei schon besser. Vielmehr zeigt die Erfahrung, dass was bei dem Einen funktioniert, bei der Anderen noch lange nicht gewünschte Ergebnisse hervorbringt.

Besonders herausfordernd ist für Inhaberinnen und Inhaber einer Steuerkanzlei, dass Sie vor ganz existenziellen Fragen stehen, zu denen zunächst klar Position bezogen werden muss, bevor effektive Personalführung möglich wird. Folgende existenzielle Fragen sind daher für sich allein oder im Partnerkreis zu beantworten, um eine strategische Basis für Personalführung zu schaffen:

  1. Wie ist meine/unsere Vision von der Kanzlei?[1]Machen Sie sich ein klares und gleichzeitig für Sie emotional erstrebenswertes Bild davon, wie Ihre Kanzlei in 3 bis 10 Jahren aussehen soll. Stellen Sie sich vor, wie es sich anfühlt, durch die Kanzlei zu gehen, und was Ihre Mandanten, was Ihr Team, was Sie und was Ihre Partner dabei fühlen. Was wollen Sie, was wollen Sie nicht?
  2. Kernkennzahlen: Wie sieht das wirtschaftliche Gerüst unserer Kanzlei in der Zukunft aus?

    Dazu gehört auch, dass Sie eine klare Vorstellung von Kernkennzahlen haben: Anzahl der Leute und Standorte, Führungsebenen, Umsatz- und Gewinngrößen. Außerdem auch, welche strategischen Geschäftsfelder Sie besetzen wollen. Es besteht kein unbedingter Zwang zur Größe – aber Sie müssen sich realistische Vorstellungen davon machen, mit welcher Teamgröße Sie fachliche und unternehmerische Aufgaben künftig bewältigen können.

  3. Welche Fähigkeiten brauchen die Kanzlei und das Team in Zukunft?

    Auch wenn sich diese Frage nicht im Detail beantworten lässt – denn "die Zukunft ist in ständiger Bewegung" – sollten Sie zumindest klare Vorstellungen über die Eckpunkte und mögliche Szenarien entwickeln. Das hilft Ihnen auch zu beurteilen, welches Personal Sie am Personalmarkt ansprechen wollen.

  4. Wie will ich als Chefin/Chef arbeiten?

    Augenscheinlich spielt diese Frage...

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