§ 22 Familienstrategie und Unternehmensnachfolge / c) Die Mitarbeit im Unternehmen

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In der Unternehmensnachfolge stehen die Beteiligungs- und Führungsnachfolge natürlicherweise im Zentrum. In der Praxis, insbesondere bei kleineren Unternehmen oder Familien bis zur zweiten Generation, spielt die Mitarbeit von Familienmitgliedern unterhalb der Geschäftsführung eine wichtige Rolle. Im Hinblick auf den Generationswechsel hat die Familie zu klären, ob sie dieser zusätzlichen Komplexität tatsächlich gewachsen ist.

Abbildung 7 veranschaulicht, welche Funktionen sich überlappen können. Es wird deutlich, wie vielfältig sich Familienmitglieder ggf. in unterschiedlichen hierarchischen Beziehungen begegnen.

Abb. 7: Verantwortlichkeiten an der Schnittstelle von Familie und Unternehmen

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Familienmitglieder in vielen unterschiedlichen Funktionen sehen sich in besonderem Maße mit den charakteristischen Paradoxien von Familienunternehmen konfrontiert. Insbesondere die Entscheidung über Auswahl und Vergütung von Familienmitgliedern durch andere Familienmitglieder birgt beträchtliches Konfliktpotential. Aber auch die alltägliche Kommunikation ist von Missverständnissen bedroht: Hierarchische Organisation und feste Informationsstrukturen stehen in einem Spannungsverhältnis zu der Erwartung an familiäre Loyalität und Gleichheit.

Nicht zuletzt kann die Sorge vor einem Übergreifen von Konflikten aus der beruflichen Sphäre in die private – oder umgekehrt – ein Motiv sein, die Mitarbeit von Familienmitgliedern unterhalb der Geschäftsführung auszuschließen.

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Es gibt Ausnahmen. Sie stellen heraus, dass es jeweils um spezifische Lösungen für konkrete Familien gehen muss. Aber es ist klug, genau hinzusehen. Die Ausnahmen zeichnen sich durch eine besondere Konstellation familiärer und betrieblicher Kultur und Persönlichkeiten aus.

Eine große Familie, die für die Handhabung ihrer Komplexität letztlich Regeln benötigt, wird die Ausnahme eher nicht zur Regel erheben. Eine Familie, deren Kooperationsfähigkeit nicht exzellent ist, wird die Zusammenarbeit über verschiedene Hierarchiestufen und über Generationen hinweg wohl eher vermeiden wollen. Hier wird im Generationswechsel zusätzlich die Besetzung mit familienfremden Mitarbeitern anstehen. Im Kontext der Familienstrategie ist es offensichtlich leichter zu kommunizieren, wenn einer heranwachsenden Generation – anders als ihren Großeltern, Eltern oder Tanten und Onkels – der Zugang zu bestimmten Funktionen künftig verwehrt werden soll.