Innovationsplanung als Basis strategischer Innovationssteuerung

Zusammenfassung

Ein wesentlicher, aber oft methodisch vernachlässigter Teil der Unternehmensplanung ist die Innovationsplanung. Diese bezieht sich sowohl auf Produktentwicklungsprojekte als auch auf Innovationen in neuen Geschäftsmodellen und -prozessen.

Die Innovationsplanung muss das gesamte Themenfeld mit all seinen Kosten und Erlösen berücksichtigen. So kann der Beitrag zur Entwicklung des Unternehmens geplant und daraufhin auch gemessen und gesteuert werden.

Die Prozessplanung muss zunächst als Mengen-, Sach- und Ressourcenplanung erfolgen, die dann bewertet und daraus das Budget ermittelt wird.

Ziel dieses Aufsatzes ist es, eine in sich schlüssige, vollständige und integrierte Innovationsplanung und die darauf aufsetzende Verfolgung im Tagesgeschäft darzustellen.

1 Innovationsplanung in den Planungsprozess integrieren

Innovationen sind genauso planbar wie die Produktion

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für eine dauerhafte, stabile Existenz eines Unternehmens sind das richtige Maß und die richtige Richtung für Neu- und Weiterentwicklungen; dies gilt für alle Einflussgrößen der Werthaltigkeit des Unternehmens, insbesondere Produkte und Dienstleistungen, das Geschäftsmodell und die Geschäftsprozesse. Diese Innovationen müssen aktiv geplant und gesteuert werden und dürfen nicht zufällig geschehen.

Für die direkten marktbezogenen Aktivitäten des Unternehmens wie Produktion, Lagerwirtschaft, Einkauf etc. kann man aufgrund der erwarteten Marktentwicklung den sinnvollen und notwendigen Umfang planen und diesen Plan im Laufe des Planzeitraums (meist ein Jahr) verfolgen und ggf. Korrekturen anbringen. In ähnlicher Weise funktioniert dies auch für Innovationsaktivitäten des Unternehmens.

Innovations­aktivitäten nach Prozessen planen

In den meisten Unternehmen ist die Innovationsplanung keine eigene Teilplanung. Innovationsaktivitäten gehen als Aktivitäten der Kostenstellen-/Kostenartenplanung für die Technik, als Projektplanung der Produktentwicklungsprojekte und im besten Fall mit den strategischen Initiativen in Fragmenten in die Unternehmensplanung ein.

Damit ist nicht sichergestellt, dass alle Kosten der Innovation des Unternehmens

• Identifiziert,
• quantifiziert und
• strukturiert

werden und insgesamt in die Kosten- und Erfolgsplanung des Unternehmens eingehen. Erst recht ist nicht sichergestellt, dass die Wirkzusammenhänge der Innovationsmaßnahmen in Bezug auf die

• Entstehung der Kosten und die
• Wirkung auf die Erfolge

der Innovationsmaßnahmen dargestellt werden. Aus diesem Grund kann auch eine Verfolgung der Maßnahmen, ihr Abgleich mit den veranschlagten Kosten und den geplanten Erfolgen im Markt und in der Kostenstruktur des Unternehmens nicht hinreichend erfolgen.

Die Produktentwicklungsprojekte stehen oftmals isoliert. Insbesondere der Zusammenhang mit dem Ideenmanagement und den dort erforderlichen Maßnahmen zur Versorgung der Pipeline mit neuen Projekten wird oft nicht ausreichend dargestellt. Die Planung sollte stattdessen entlang klar definierbarer Innovationsprozesse erfolgen, um diese Wirkzusammenhänge zu berücksichtigen.

1.1 Prozessorientierung in Planung und Innovationsmanagement

Prozess­orientierung erhöht die Integrität der Planung

Alle Unternehmensaktivität sollte darauf ausgerichtet sein, den Kunden die Leistungen zu einem Preis zu liefern, den diese zu bezahlen bereit sind und der mindestens die entstehenden Prozesskosten deckt. Für alle Leistungen lassen sich Prozesse definieren und diesen Prozessen Kosten zuordnen. In der Summe aller Prozesse ergibt sich die Prozesslandschaft des Unternehmens, welche alle regelmäßig ausgeführten Aktivitäten des Unternehmens widerspiegelt. Es erscheint sinnvoll, im Rahmen der Unternehmensplanung die Zuordnung der Leistungen und der zu ihrer Herstellung erforderlichen Kosten vorzunehmen. Aus diesem Grund bietet sich eine prozessorientierte Unternehmensplanung an.

Kostenstellen-/­Kostenarten­planung durch Prozessplanung ersetzen

In vielen Unternehmen erfolgt die Planung für den Fertigungsprozess und weitere mit der Leistungserstellung verbundene Prozesse prozessorientiert. Die Kosten der Unterstützungsleistungen wie Personalbereitstellung, Qualitätsmanagement, Buchhaltung und Controlling werden jedoch in den jeweiligen Kostenstellen geplant. Auf diese Weise geht der Bezug der Prozesse zu den von ihnen erzeugten Leistungen verloren. Wir wissen also nur, was die Aktivitäten kosten, nicht jedoch, welche (interne) Leistung sie erzeugen und ob diese Leistung kostendeckend und kunden-/marktorientiert ist.

Generell ist daher eine Unternehmensplanung entlang der Geschäftsprozesse zu empfehlen. Die gesamten Geschäftsaktivitäten werden als Prozesse geplant. Ihr Wirkzusammenhang wird über eine Leistungsverrechnung (nicht als Kostenverrechnung zwischen den Kostenstellen) dargestellt. Danach werden die für die Prozesse benötigten Kapazitäten in Qualität und Quantität in den Kostenstellen (Ressourcencenter) geplant. Die benötigte Kapazität in den Prozessen und die bereitgestellte Kapazität in den Kostenstellen werden abgestimmt. So entsteht eine durchgängig prozessorientierte, transparente Unternehmensplanung (s. Abb. 1).

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