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| Unternehmenskultur

"Compliance ist eine Frage der Haltung"

Die Thyssenkrupp-Vorstände Donatus Kaufmann (links) und Oliver Burkhard (Mitte) im Gespräch mit Personalmagazin-Herausgeber Reiner Straub.
Bild: Bildwerkeins - Paul Walther

Thyssenkrupp betreibt Compliance vor allem als Wertemanagement. Dabei arbeiten die Vorstandsressorts "Compliance und Recht" und "HR" eng zusammen. Im Interview mit dem Personalmagazin erläutern die Vorstandsmitglieder Donatus Kaufmann und Oliver Burkhard den Compliance-Ansatz im Unternehmen.

Personalmagazin: In der Vergangenheit gab es bei Ihnen zahlreiche Korruptionsfälle. Lassen sich solche Vorkommnisse völlig vermeiden oder nur eindämmen?
Donatus Kaufmann: Thyssenkrupp ist ein Konzern mit 155.000 Mitarbeitern in 80 Ländern – da können Sie Regelverstöße nie gänzlich ausschließen, wohl aber in Anzahl und Schwere auf ein Mindestmaß reduzieren. Wo Menschen arbeiten, kommt es leider auch zu Missbrauch. Einzelfälle wird es daher immer geben, und dann sorgen wir für konsequente Abstellung. Entscheidend ist aber, dass es kein systemisches Versagen gibt. Und dafür ist ein auf Prävention ausgerichteter gesamthafter Compliance-Ansatz essentiell, der das Wertemanagement in den Mittelpunkt stellt. Die Veränderung des Mindsets von Führungskräften und Mitarbeitern ist für uns der wirkungsvollste Ansatz, um Compliance-Verletzungen zu vermeiden.

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Personalmagazin: Wenn neue Compliance-Fälle hochkommen – ist das dann eine Bestätigung in dem Sinne, dass Ihr System wirkt, oder doch immer wieder ein Rückschlag für alle Anstrengungen?

Oliver Burkhard: Wir sind froh, wenn eine Meldung aus unserem System kommt und nicht über Dritte. Weil das zeigt, dass unsere Mitarbeiter sich mit dem Thema befassen und sich trauen, das zu melden. Ein großer Teil der Fragen und Meldungen zu Compliance kann durch gute Beratung der Compliance Officer vor Ort gelöst werden. Jeder wirkliche "Fall" zeigt uns aber, dass wir weiter am Verständnis für richtige und falsche Entscheidungen im Arbeitsalltag arbeiten müssen.

Kaufmann: Seriöse Hinweise sind willkommen und helfen uns, Verstößen frühzeitig entgegenzuwirken und Schäden für unser Unternehmen, unsere Mitarbeiter und unsere Geschäftspartner zu reduzieren. Darum bieten wir über mehrere Kanäle die Möglichkeit einer Kontaktaufnahme, um – auf Wunsch auch anonym – Verstöße gegen gesetzliche oder interne Regeln zu melden. Neben einem internetbasierten Meldesystem stellen wir etwa auch eine kostenlose Telefonhotline zur Verfügung – in mehr als 50 Ländern in 34 Sprachen. Wir gehen jedem Hinweis sorgfältig nach.

Personalmagazin: Sie wollen das Mindset der Führungskräfte verändern. Was sind Ihre zentralen Maßnahmen?

Burkhard: Wir als Vorstand müssen diese Werte vorleben und wir müssen den Kulturwandel mit einer offenen und ehrlichen Kommunikation begleiten. Bei Führungskräften muss das auch in die Bewertung mit einfließen. Die war in der Vergangenheit vor allem an fachlichen und geschäftlichen Kriterien orientiert. Heute werden auch werteorientierte Kriterien abgeklopft. Dazu gehört, dass sich Führungskräfte compliant verhalten und auf Arbeitssicherheit achten müssen. Das zeigt Wirkung. Die Unfallhäufigkeit ist in den letzten Jahren zum Beispiel deutlich zurückgegangen.

Personalmagazin: Wer ist für die Veränderung des Mindsets zuständig?

Kaufmann: Das Thema Wertemanagement und Mindset Change verstehen wir vier im Konzernvorstand als eine gemeinsame Verantwortung, wobei es hier themenbedingt eine ganz enge Verzahnung zwischen HR und Compliance gibt. Ein Beispiel sind unsere jährlichen regionalen Führungskräfteveranstaltungen, an der die 2.000 Top-Führungskräfte teilnehmen. Auf diesen Regionalforen nimmt das Thema "Werte" viel Raum ein. Als Vorstandsteam kommunizieren wir dort deutlich, welche Führungsqualitäten wir erwarten und wie wichtig uns eine werteorientierte Leistungskultur ist.

Personalmagazin: Thyssenkrupp ist ein weltweit tätiges Unternehmen und Compliance-Standards werden nicht überall so hoch gehängt wie in Westeuropa. Wie schaffen Sie es, diese Werte in China oder Indien durchzusetzen? 

Kaufmann: Diese Frage stellt sich uns nicht. Der Vorstand hat ein klares Compliance- Commitment abgegeben: Lieber verzichten wir auf ein Geschäft, als dass es mit unlauteren Mitteln zustande kommt. Dies gilt unmissverständlich, überall auf der Welt. Dazu stehen wir. Und leben das auch.

Burkhard: Wir erleben, dass gerade unsere Kunden klare Compliance-Regeln schätzen. Und wir müssen hier Kurs halten. Das gilt auch in Ländern mit einem vermeintlich höheren Korruptionsrisiko. Da muss man vielleicht manchmal etwas länger auf eine Genehmigung warten, aber am Ende kommt der Auftrag dann doch.

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Personalmagazin: Warum gehen Sie so strikt vor? Haben Sie Angst vor hohen Strafen?

Kaufmann: Wir sind davon überzeugt, dass nur saubere Geschäfte langfristig zum Erfolg führen. Compliance ist eine Frage der Haltung. Eine Alternative hierzu gibt es nicht. Aber die wirtschaftliche Bedeutung des Themas ist natürlich auch nicht zu unterschätzen. Allein für die Beteiligung am Schienen- und Aufzugskartell mussten wir für Bußgelder und Schadenersatz knapp eine Milliarde Euro bezahlen.

Personalmagazin: Reicht ein striktes Wertemanagement aus, um Ihre Führungskräfte, die ihre Umsatzziele erreichen müssen, von Compliance zu überzeugen?

Kaufmann: Das hängt davon ab, ob man mit gutem Beispiel vorangeht. Wir setzen ehrgeizige, aber auch erreichbare Ziele. Es bringt nichts, den Mitarbeitern Vorgaben zu machen, die sie einem Dilemma zwischen Werten und Geschäft aussetzen. Daher bewerten wir anhand einer Risikolandkarte das geschäftliche Umfeld in den einzelnen Ländern und berücksichtigen das bei den Zielvorgaben. Wer einen Auftrag nicht bekommt, weil er die rote Linie nicht übertreten wollte, bekommt dafür keinen Malus. Performance und Werte sind für uns zwei Seiten der gleichen Medaille.

Personalmagazin: Sie setzen stark auf die intrinsische Motivation der Führungskräfte zu regelkonformem Verhalten, wie viel Kontrolle setzen Sie ein?

Kaufmann: Zunächst muss ich klarstellen, dass Compliance nicht der Spielverderber oder Geschäftsverhinderer ist. Im Gegenteil: Die Kolleginnen und Kollegen vom Geschäft, die höchstselbst in der Verantwortung für Compliance-gerechtes Verhalten stehen, sollen Compliance als strategischen Business Partner, als "helfende Hand" verstehen. Der Compliance Officer unterstützt sie dabei, die Risiken zu kennen und wirksame Maßnahmen zu deren Reduktion vorzunehmen. Es geht darum, einen rechts- und regelkonformen Weg aufzuzeigen, um Geschäfte zu ermöglichen. Und das eben auch in schwierigem Umfeld. Kommt es allerdings zu bewussten Regelverstößen, sind wir sehr konsequent: Wir analysieren den Vorfall, stellen ihn ab und sanktionieren die Mitarbeiter, die dafür verantwortlich sind. Wer sich vorsätzlich über gesetzliche oder interne Regeln hinwegsetzt, kann keine Nachsicht erwarten.

Personalmagazin: Compliance kann nur ein Teil der Unternehmenskultur sein. Wie verankern Sie das Thema?

Burkhard: Richtig, Compliance ist ein Teil unserer Unternehmenskultur. Und der Faktor Kultur ist bei Thyssenkrupp nicht zu unterschätzen. Wir müssen dem Finanzmarkt alle 90 Tage melden, wie wir wirtschaftlich dastehen. Das erzeugt Druck. Aber wir wollen besser werden, ohne unsere Mitarbeiter schlechter zu behandeln.

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Personalmagazin: HR kümmert sich um die Unternehmenskultur und Arbeitssicherheit. Sind das die zentralen Aspekte bezüglich Compliance?

Burkhard: Auch hier greift der gesamthafte Ansatz. Wir im Personalbereich schauen bei allen Prozessen, inwiefern Compliance eine Rolle spielt. Das fängt bei der Neuanstellung an und zieht sich über Schulungen, die Bewertung von Führungskräften sowie unsere Mitarbeiterbefragung bis zum Ausscheiden eines Mitarbeiters.

Personalmagazin: Sie haben jüngst einen Top-Manager auf Schadenersatz verklagt, der für kartellwidrige Preisabsprachen mitverantwortlich sein soll. Wollten Sie damit ein Zeichen setzen?

Burkhard: Wir sehen das auch als unsere Verpflichtung gegenüber allen Mitarbeitern an, die sich regelkonform verhalten. Wenn sich ein Bereichsvorstand über Gesetz und interne Regeln hinwegsetzt, darf das nicht ohne Folgen bleiben.

Personalmagazin: Das Landesarbeitsgericht ist Ihnen in diesem Fall nicht gefolgt und hat den Mitarbeiter in Schutz genommen. Verantwortlich sei das Unternehmen und nicht der Mitarbeiter.

Kaufmann: Das von Ihnen angesprochene Urteil ist noch nicht rechtskräftig. Das Bundesarbeitsgericht hat das letzte Wort und wird über die noch nicht höchstrichterlich entschiedene Frage zu entscheiden haben, inwieweit Unternehmen Bußgelder an vorsätzlich Gesetze verletzende Führungskräfte, zumal wenn Sie auf Bereichsvorstandsebene angesiedelt sind, weiterreichen können. Das ist eine grundsätzliche Frage und wir sind zuversichtlich, dass das Gericht unserer Rechtsansicht folgen wird.

Personalmagazin: Sie haben sehr viele Maßnahmen ergriffen und gehen das Thema Compliance sehr systematisch an. Können Sie sagen, dass das Unternehmen besser geworden ist und es weniger Regelverstöße gibt?

Kaufmann: Das kann ich klar bejahen. Gleichzeitig sage ich: Verstöße wird es immer geben. Entscheidend ist aber, dass diese nicht systemisch sind, also über mehrere Hierarchieebenen hinweg. Da sind wir gut aufgestellt.

Personalmagazin: Thyssenkrupp hat sich für ein eigenes Vorstandsressort Compliance und Recht entschieden. Was ist der Vorteil dieser Organisationsform? 

Burkhard: Ein eigenes Vorstandsressort Compliance und Recht sorgt für eine Durchschlagskraft, die wir mit einer anderen Organisationsform nicht hätten. Damit zeigen Vorstand und Aufsichtsrat, dass sie hinter diesen Werten stehen. Es geht nicht nur um Compliance, sondern auch um die Veränderung der Governance-Strukturen, um das interne Kontrollsystem und die Risikosteuerung. Der Aufsichtsrat hat das Ressort aber nicht nur wegen der Kartellverstöße in der Vergangenheit eingerichtet, sondern weil das Geschäft komplexer wird und Rechtsfragen eine zentrale Rolle für den nachhaltigen Geschäftserfolg spielen.

Personalmagazin: Compliance ist für Thyssenkrupp also keine Reaktion auf eine Krise, auch keine bloße Mode, sondern ein zukunftsgerechte Struktur?

Burkhard: Absolut. Compliance ist ein zentraler Baustein guter Unternehmensführung und ein strategischer Erfolgsfaktor. Wir sehen das als Wettbewerbsvorteil und machen die Erfahrung, dass das auch von unseren Kunden honoriert wird. Compliance ist keine Mode, sondern eine gewissenhafte Daueraufgabe.

Das Interview führte Reiner Straub, Herausgeber Personalmagazin. 

Oliver Burkhard ist Personalvorstand und Arbeitsdirektor bei Thyssenkrupp.

Dr. Donatus Kaufmann ist Vorstand für Recht und Compliance bei Thyssenkrupp.

Hinweis: Dieses Interview ist ein Auszug aus Ausgabe 09/16 des Personalmagazins. In der Titelstrecke dieses Hefts erfahren Sie mehr über den Beitrag, den HR zu einer wirksamen Compliance-Organisation leisten kann. Hier können Sie die Ausgabe als Smartphone- und Tablet-App herunterladen.


Weitere Informationen zum Thema "Compliance Manager" finden Sie auf dieser Themenseite.

Haufe Online Redaktion

Hier geht's zur Bilderserie "Doppelinterview mit Thyssenkrupp-Vorständen"

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