KI, Leistung und Lernen – wie HR die Zukunft gestaltet

Wenn man etwas Neues auf die Beine stellt, ruckelt es anfangs oft ein bisschen. Wie in vielen Transformationsprozessen lief auch bei der Online-Konferenz "Future Work Summit" nicht immer alles glatt, hier und da fielen Bild und Ton aus. Mit HR-Verantwortlichen von BASF, Bundesagentur für Arbeit, EBM-Papst, EWE, Infineon, Mercedes-Benz, RWE und Schaeffler hatte Gastgeber Benedikt von Kettler, Managing Partner der Beratung Human, erneut tonangebende Köpfe aus Führungsetagen großer Unternehmen und Organisationen versammelt. In ihren halbstündig getakteten Vorträgen kristallisierten sich die aktuellen Schwerpunkte von Personalarbeit heraus: eine neue Leistungskultur, Qualifizierung und Restrukturierung treffen auf KI-Transformation – in HR und darüber hinaus.

Future Work Summit: KI im "Maschinenraum" der Organisation

Die Chancen und Risiken von Künstlicher Intelligenz (KI) treiben alle HR-Vorstandsetagen gehörig um. "Digitalisierung und KI unterstützen HR, sie ersetzen uns nicht", meinte Markus Fink, Vice President und CHRO bei Infineon. Allerdings müsse man erst den eigenen Vorgarten im Griff haben – also die eigene Transformation meistern und Skills dafür aufbauen – bevor man anderen sagt, wie es funktioniert. Infineon hat mehr als zehn Jahre Vorarbeit geleistet, Daten harmonisiert und auf eine rein funktionale Organisation mit weltweitem Mandat umgestellt. Ein entscheidender "Gamechanger": die Einführung eines dedizierten HR-Digitalteams. "Das war eine meiner besten Entscheidungen", sagte Fink. Seit Anfang 2026 setzt er in seinem Bereich quartalsweise neue KI-Agenten ein, um repetitive Aufgaben zu reduzieren und die strategische Kapazität zu erhöhen. Echte Wirkung könne aber nur im Zusammenspiel mit Menschen entstehen, die technischen Möglichkeiten Bedeutung verleihen und entscheiden, was daraus wird.

Das sah Katja van Doren, Personalvorständin und Arbeitsdirektorin bei RWE, ähnlich, die in dem Energiekonzern in Doppelfunktion für HR und IT verantwortlich ist. Ihr schwebt ein "Human-Centered AI Operating Model" vor, bei dem Mensch und KI gemeinsam agieren. Dabei gilt für sie: Agenten führen Aufgaben aus, Menschen orchestrieren. "KI ist nicht einfach nur ein weiteres Tool. Sie verändert, wie Arbeit organisiert wird und was gute Führung bedeutet", so van Doren. Führungskräfte müssten sich selbst mit der Technologie auseinandersetzen, um urteilsfähig zu bleiben. Ihre Rolle verschiebe sich von operativer Steuerung hin zum Orientierunggeben, Rahmensetzen und Vertrauenstiften. Da KI zunehmend Einstiegsaufgaben übernimmt, an denen Nachwuchskräfte früher gewachsen sind, sieht die CHRO es als neue Führungsaufgabe, Räume für menschliches Lernen und Reflexion zu schaffen, wo "Menschen selbst denken dürfen, auch wenn KI schneller ist".

Die resiliente KI-Organisation

Antoinette Weibel von der Universität St. Gallen und ihre Kollegin Alice Rickert skizzierten als Zwischenstimme einige Stolpersteine auf dem Weg zur resilienten KI-Organisation. Eine Gefahr: KI könne Führungskräfte dümmer statt besser machen, wenn sie kritisches Denken aufgeben. "Unternehmen rutschen oft ungewollt in eine vollständige Automatisierung, bei der Führungskräfte die Verantwortung an Systeme delegieren." Ein Risiko sehen die Forscherinnen auch in Schattenpraktiken, bei denen nicht mehr klar ist, wer entscheidet und bewertet. Es brauche eine laufende Technikfolgenabschätzung, die evaluiert, ob Systeme und Prozesse mit KI noch das tun, was sie tun sollen. "KI wird oft fälschlicherweise als objektiv oder neutral betrachtet, ohne den Kontext und den zugrunde liegenden Zweck zu hinterfragen", sagte Weibel. Führungskräfte müssten "Moral Sensitivity" trainieren – die Fähigkeit zu erkennen, wann moralische Werte auf dem Spiel stehen.

Neue Leistungskultur am Start

Letztlich ist für Unternehmen jedoch entscheidend, dass das Ergebnis stimmt. Tilo Bischof, Senior Vice President HR bei BASF, berichtete von einem strategischen "Turning Point" in dem Chemiekonzern: Da die Wertschöpfung zuletzt hinter den Erwartungen zurückblieb, führte der neue Vorstand Ende 2024 die Strategie "Winning Ways" ein. Ein Kernpunkt: die Kultur. Sie soll sich von familiärer Harmonie lösen und auf Ergebnisse zielen. "Es geht nicht mehr nur darum, einen Matchplan zu erfüllen, sondern Tore zu schießen." Im Unternehmenskontext heißt das: mehr Verantwortung, mehr Tempo, ständige Verbesserung. HR hat daraus neue Leitlinien abgeleitet: Zuständigkeiten klären, Prozesse vereinheitlichen, Aufgaben nach ihrem Wertbeitrag priorisieren und die Beschäftigten befähigen. Ein Ansatz ist ein neues Anreizsystem: Der Jahresbonus hängt nun stärker vom Erfolg der jeweiligen Division ab. Führungskräfte haben ein begrenztes Budget für Spotboni, mit dem sie gute individuelle Leistungen zeitnah belohnen können. "Frühere Initiativen wurden teils mit Sarkasmus aufgenommen. Diesmal sagen viele: Ja, genau da wollen wir hin."

Sparen und in Lernen investieren

Auch Mercedes-Benz reagiert auf turbulente Zeiten in der Automobilindustrie mit einer neuer Leistungskultur, hier "Winning Attitude" genannt. Die Kosten sollen runter, die Effizienz rauf, erkärte Annette Matzat, Vice President HR Policies & Services. Das will man durch sozialverträglichen Personalabbau, etwa über Abfindungsprogramme und Fluktuation erreichen. Gleichzeitig baut Mercedes-Benz KI konsequent in die Wertschöpfungskette ein, um Prozesse etwa in der Rechtsabteilung oder Entwicklung massiv zu beschleunigen. Laut Matzat gibt es bereits 900 Anwendungsfälle. Damit die Belegschaft diesen Weg mitgehen kann, investiert das Unternehmen bis 2030 rund zwei Milliarden Euro in die Qualifizierungsinitiative "Turn to Learn". "Wir sind in HR kein Kostenfaktor, sondern gestalten und treiben dieses Unternehmen", so Matzat. Als Beleg verweist sie darauf, dass der CHRO inzwischen am Kapitalmarkttag teilnimmt – früher kaum vorstellbar.

Passung von Beschäftigten: 70 ist das neue 100

"Transformation funktioniert nur, wenn Menschen sich wirklich bewegen wollen", meinte Vera Weidemann, Vorständin Personal und Recht bei EWE. Der Erfolg der Energiewende hänge primär von der sozialen Transformation ab. Bei Restrukturierungen dürften Beschäftigte nicht zu lang in ihren alten Jobs verharren – im Wissen, dass sie dort nicht mehr gebraucht würden. "Das hat die innere Transition nicht unterstützt." Hier setzt nun das "Karriere-Kraftwerk" an: eine Anlaufstelle für berufliche Veränderungen, die Mitarbeitende freiwillig ansteuern können oder nach einer Sozialauswahl dafür bestimmt werden. Jobcoaches ermitteln Stärken und Motivatoren. Wenn Beschäftigte zu 70 Prozent auf eine neue Stelle passen, gilt dies als Besetzungsentscheidung, sofern sich die restliche Lücke durch gezielte Qualifizierung schließen lässt. Internen Kandidatinnen und Kandidaten haben also Vorrang vor dem externen Markt. "Wir wollen Mitarbeitenden mit Qualifizierungsbedarf eine Chance geben und ihr Potenzial bestmöglich fürs Unternehmen nutzen."

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