Warum Skills die neue Währung sind

Wer wissen wollte, was CHROs derzeit nachts wachhält, war bei dieser Veranstaltung richtig. Gastgeber Benedikt von Kettler, Managing Partner der Beratung Human, stellte ein beeindruckendes Line-up für seine Online-Konferenz zusammen. Im Halbstundentakt gaben sich Personalvorstände und Geschäftsführungsmitglieder von Siemens Energy, Allianz, Datev, Boehringer Ingelheim, Deutscher Bundesbank, Bayer, Deutsche Börse, DHL Group, Melitta und Volkswagen die Klinke in die Hand. Die zentrale Frage: Wie schafft HR als Transformationstreiber Wertschöpfung für Unternehmen? "Zukunft gestalten wir nicht mit guten Absichten", konstatierte Benedikt von Kettler. Auf die Menschen komme es an, aber Mensch und Maschine müssten Hand in Hand gehen.

Skillshift in der Transformation

Wo man früher von strategischer Personalplanung sprach, gelten Skills nun als neue Währung. "Benötigte Skills ändern sich drastisch – das ist normal", sagte Bettina Dietsche, Chief People and Culture Officer Allianz Group. Ihre Strategie für die nächsten Jahre hat drei Ziele: KI vorantreiben, Upskilling und Workforce Transformation gestalten sowie die Gesundheit der Mitarbeitenden stärken. "Bewerber merken bereits, dass sie schneller Rückmeldungen und Einladungen erhalten", so Dietsche. Alle 160.000 Beschäftigten sollen sich in KI und Data Management weiterbilden – eingebettet in die tägliche Arbeit, etwa durch Teams. "Wir müssen noch mehr tun, aber die Mitarbeitenden sehen unsere Anstrengung." Vertrauen sei essenziell. "Man muss die Leute ermutigen, ihre Meinung zu äußern – gerade in Zeiten des Wandels. Und vermitteln, dass man zuversichtlich in die Zukunft schaut."

Auch Dr. Sven Sommerlatte, CHRO von Boehringer Ingelheim, verfolgt einen skillbasierten Ansatz. Er will eine "People Language" entwickeln, die Verhalten und Skills erfasst. Über eine intelligente Methodik und starke Verarbeitungstools erfasse man Tausende von zukunftsgerichteter Skills, weltweit im gesamten Unternehmen. Diese nutze man für die Zusammenfassung von Rollen. "Wir sammeln eine riesige Menge an Skill-Daten – das ist echtes Big Data", berichtete er. Neue Technologien schafften Freiräume für HR, um sich stärker um Menschen zu kümmern. "Wir fordern Mitarbeitende aber auch auf, Kapitäne ihrer eigenen Employability zu sein." Der Umbau zur skillbasierten Organisation soll die sieben Milliarden schweren Personalkosten produktiver machen. "Jetzt können wir die Produktivität des Humankapitals mehr als nur graduell steigern."

Superheroes in Führung nicht mehr gefragt

"HR allein wird den Skillshift nicht leisten", mahnte Julia Bangerth, COO und CHRO der Datev. Das Unternehmen hat die Führung in Rollen verteilt und holt die People Leads, die Verantwortung für Menschen tragen, bei der Aufgabe, Skillgaps zu schließen, ins Boot. "Der Superhero ist ein altes Führungsideal", erklärte Bangerth. Auch wenn gerade in der Krise "Command and Control" oft wieder angesagt sei, führe dies nicht zu besseren Ergebnissen. "Niemand kann alles wissen. Wir sind darauf angewiesen, dass Beschäftige darauf hinweisen, wenn sie eine Innovation sehen."

Das ganz große Transformationsrad in HR dreht Heike Prinz, CHRO der Bayer AG. Hinter dem Begriff "Dynamic shared ownership (DSO)" steht eine Systemveränderung. 90 bis 95 Prozent der Entscheidungen sollen in Teams fallen, nicht mehr in irgendwelchen Gremien. Auch für die Performance-Beurteilung sind Teams verantwortlich. Damit das funktioniert, hat das Unternehmen nicht nur viele Stellen im Management abgebaut, sondern schult auch eine neue Art von Führung. "Führungskräfte führen nun weniger von vorne, sondern aus dem Hintergrund", so Prinz. Zu dem neuen Betriebsmodell passen viele Prozesse in HR nicht mehr, die für ein hierarchische Unternehmen konzipiert waren. "Wir sind im Moment dabei fast alle People-Prozesse neu zu denken." Nach 18 Monaten Transformation sei man vorangekommen, aber noch mittendrin. Es gebe Erfolge bei der Struktur der Teams, aber noch To-dos bei Themen wie Talentfluss, Karriere- und Gehaltsentwicklung.

Standortsicherung und Zuversicht

Personalabbau, Standortsicherung, Innovationsfokus – Gunnar Kilian, CHRO der Volkswagen AG, muss all das in einer historischen Konzern-Umstrukturierung vereinen. "Die Verhandlungen waren sehr emotional", sagte er über die Vereinbarung "Zukunft Volkswagen". Für jeden Standort gab es Einzelvereinbarungen zur Produktivitätssteigerung. Wo technische Kapazitäten abgebaut werden, sollen neue Technologien die Zukunft sichern. So wandere die Golf-Produktion nach Mexiko, während in Wolfsburg E-Modelle entstehen. Upskilling und Requalifizierung, etwa im Batteriewerk Salzgitter, gingen weiter. Ob die Rechnung aufgeht, prüft HR wöchentlich mit dem Betriebsrat. "Mit dem Jahresstart bin ich zufrieden", so Kilian. Unternehmen müssten ihre Hausaufgaben machen – und die Regierung ebenso: Deutschland brauche mehr EU-Einfluss, Freihandelsabkommen, bessere Ladeinfrastruktur, niedrige Energiekosten und Kaufanreize für E-Autos.

Digitalisierung und Mut

Dr. Thomas Ogilvie setzt bei der DHL Group auf Automation und effiziente Prozesse mit kurzen Durchlaufzeiten. Er hat das Recruiting neu aufgestellt – als Sales-Prozess mit klarer Zielgruppenansprache. Ein weiterer Fokus: Nicht alle Mitarbeitenden haben eine eigene E-Mail oder einen Rechner. Die DHL Group schuf daher die Plattform Smart Connect, um alle einzubinden und Prozesse zu vereinfachen. "Lokale Relevanz treibt Nutzung", so Ogilvie. Man schaffe Anreize, etwa über den täglichen Blick auf den Schichtplan. Ein skillbasiertes Matchmaking-System helfe, passende Jobs im Konzern zu finden.

"Get the basics right", riet Ogilvie seinen Berufskolleginnen und -kollegen. "Das H in HR steht für Human. Wenn Prozesse reibungslos laufen, profitieren alle." Früher hielt sich HR von Datenmanagement fern, heute sei es Grundlage für Vorstandsentscheidungen. Bei 28 Milliarden Personalkosten pro Jahr wirke sich jede Prozessverbesserung spürbar aus. Aufgrund von Datenschutz laufe die KI-Entwicklung aber anderswo schneller. "Wir müssen in Europa dranbleiben, um nicht zurückzufallen." Das beinhalte auch, individuelle Lösungen abzulehnen und sich auf das große Ganze zu konzentrieren. "Mut braucht langen Atem, um Dinge trotz Widerständen zusammenzuführen."

Das könnte Sie auch interessieren:

HR sieht sich für transformative Arbeit nicht gut aufgestellt

Wie Personalarbeit wirtschaftlichen Erfolg beeinflusst

Markt für berufliche Weiterbildung boomt