Die Entwicklung einer HR Strategie findet typischerweise in einem jährlichen Turnus in enger Verzahnung mit der Business Planung und der Unternehmensstrategie statt und kann unterschiedliche zeitliche Perspektiven einnehmen. Je nach Branche und Produktzyklen ist in der Praxis häufig die Kombination aus mittel- und langfristiger Betrachtung zu finden. Üblicherweise sind dies 1-3 und zusätzlich 5-10 Jahre, wobei sich vom Trend her eine Verkürzung der Zyklen beobachten lässt.
Der Strategieprozess folgt einer rollierenden Planung, die alljährlich aufs Neue den gesamten Planungshorizont betrachtet. Dadurch wird sichergestellt, dass geänderte Unternehmensziele und Einflussfaktoren mit den bisherigen Planungen verglichen werden und bei Bedarf die strategischen HR Maßnahmen angepasst werden können.
Co-Kreation zwischen HR und Business
Die Personalstrategieentwicklung darf keinesfalls durch HR in Isolation erfolgen, sondern in Co-Kreation mit Führungskräften, die aktiv an der Entwicklung von Zielen, Maßnahmen und Messkriterien mitwirken. Auch die Bedarfe und Sichtweisen der (HR)-Mitarbeitenden sollen in dem Prozess gehört und aufgenommen werden. Dieses Vorgehen stellt Business- und Kundenorientierung sicher und schafft von Anfang an Bewusstsein und Verbindlichkeit für die spätere praktische Umsetzung der geplanten Maßnahmen.
Unabhängig von der Länge des jeweiligen Planungshorizonts ist ein strukturiertes Vorgehen in den nachfolgend dargestellten Phasen für die Entwicklung und nachhaltige Umsetzung der Personalstrategie hilfreich.
Abb. 4: Die fünf Phasen der Strategieentwicklung
Strategieentwicklung und Agilität – ein Widerspruch?
Vor dem Hintergrund der längerfristigen Planung stehen Strategieentwicklung und Agilität auf den ersten Blick im Widerspruch. Die Personalstrategie hat langfristige Ziele im Blick, während agile Arbeitsweisen schnell starten und inkrementell Schritt für Schritt und aufeinander aufbauend vorgehen. Unter enger Einbindung von Kunden wird in Schleifen aus Feedback und Reflexion der Weg stetig neu ausgerichtet und Ziele können sich dabei ändern. Der vermeintliche Widerspruch löst sich dann auf, wenn langfristiges strategisches Denken mit agilem Handeln Hand in Hand geht. Je dynamischer und flexibler die Arbeitsweise, desto mehr wird die Personalstrategie zu einem übergeordneten Rahmenwerk mit weiter gefassten Zielen, Maßnahmen und Kenngrößen. Und umso bedeutsamer werden Kultur, Werte und Arbeitsweisen, die ein sogenanntes "agiles Mindset" fördern und innerhalb derer situativ entschieden und agiert werden kann.
3.1 Beitrag von HR an der Unternehmensentwicklung identifizieren
Vordenker Dave Ulrich wird nicht müde, darauf hinzuweisen, dass es heute wie in Zukunft bei HR darum geht, einen Mehrwert für das Business zu schaffen. Der Mehrwert von HR ist in erster Linie abhängig vom jeweiligen Zukunftsbild des Unternehmens und der Erwartung an den Beitrag von HR an dieser Entwicklung. Daher muss sich die Personalfunktion auch mit wesentlichen Aspekten der Unternehmensstrategie befassen:
- Unternehmensentwicklung: Wo stehen wir als Unternehmen heute – wo in Zukunft?
- Kunden: Was hat sich von Seiten unserer Kunden verändert oder wird sich ändern? Welche Erwartungen und Bedarfe haben diese?
- Wettbewerb: Was sind Alternativanbieter für unsere Dienstleistungen und Produkte? Welche Stellung, welchen Einfluss haben diese im Unternehmen? Was bieten die an?
- Umfeld: Was hat sich im Umfeld der Organisation geändert oder wird sich absehbar ändern (z. B. Technologien, Werte, Gesetze)
- Schlüsselkompetenzen: Welche Kompetenzen werden für uns zum Erfolgsfaktor werden?
Fallbeispiel: Beitrag von HR zur Unternehmensentwicklung
Bleiben wir in unserem Softwareunternehmen und stellen uns vor, die Geschäftsführung dieses deutschen Softwareherstellers hat sich entschieden, neben dem Software-Produkt ihren kleinen und mittleren Kunden ein "Process Outsourcing (PO)" als neue Serviceleistung anzubieten. Das bedeutet, neben der Bereitstellung der Software auch deren operative Prozesse mit abzuwickeln. Hierfür sind 30 neue Stellen mit entsprechender Feldkompetenz und Qualifikation geplant, die bis Mitte nächsten Jahres zu besetzen sind. Parallel kauft das Unternehmen zur Erschließung neuer Märkte ein Unternehmen in Spanien, dessen Entwicklerteam in einer kleinen Gesellschaft in Indien niedergelassen ist.
Das kleine Beispiel macht deutlich, an wie vielen Stellen konkrete Ansatzpunkte für einen Beitrag seitens HR in die zukünftige Entwicklung des Unternehmens gegeben sind. Hier drei beispielhafte Ableitungen:
| Unternehmensziele | Beitrag von HR und mögliche Maßnahmen |
|---|---|
| Aufbau neues Geschäftsfeld "Process Outsourcing" | Gewinnung und Entwicklung neuer Kompetenzen
|
| Internationalisierung | Interkulturelle Kommunikation und Zusammenarbeit
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