Viele Menschen reagieren sehr sensibel, wenn ihre Autonomie real eingeschränkt wird oder sie dies befürchten. Gut beobachten ließ sich das in der Debatte um das Thema "Einbau von Wärmepumpen". Viele Deutsche hatten das Gefühl, die Politik mische sich zu stark in ihr Leben ein. Also zeigten sie Widerstand. Daraus können wir einiges für den Unternehmensalltag lernen.
"Warum reagiert mein Gegenüber so reserviert oder gar abwehrend negativ?" Das fragen wir uns oft, wenn wir – beruflich oder privat – im Gespräch mit Menschen ein Anliegen oder Vorhaben artikulieren und diese nicht so zustimmend, wie von uns erhofft, hierauf reagieren.
Eine häufige Ursache hierfür ist ein psychologisches Phänomen, das die Sozialpsychologie als "Reaktanz" bezeichnet. Hierbei handelt es sich um eine Reaktion, die bei Menschen ganz unbewusst ausgelöst wird, wenn
- ihre Autonomie eingeschränkt wird oder
- sie das Gefühl haben, diese sei bedroht.
Was ist psychologische Reaktanz?
Der Begriff "psychologische Reaktanz" geht auf den US-amerikanischen Psychologen Jack W. Brehm zurück. Er veröffentlichte 1966 ein Buch mit dem Titel "A Theory of Psychological Reactance" ("Eine Theorie der psychologischen Reaktanz"), in dem er seine Forschungsarbeiten und Theorie zum Thema "psychologische Reaktanz" vorstellte. Dieser Begriff bezeichnet die natürliche Tendenz von Menschen, Widerstand oder Ablehnung gegenüber Handlungen, Ideen und Vorschlägen zu zeigen, die ihre Autonomie einzuschränken scheinen. Die Ursache hierfür: Die betreffenden Personen haben das Gefühl, ihre Entscheidungs- und Handlungsfreiheit sei bedroht.
Hierfür einige Beispiele:
- Ein Freund sagt zu Ihnen: "Du solltest weniger fett essen und mehr Sport treiben. Das würde deiner Gesundheit gut tun."
- Ein Kollege schwärmt Ihnen von einem neuen Online-Tool vor – sei es für die Projektarbeit oder zum Sprachenlernen – und sagt zu Ihnen: "Das musst du unbedingt mal ausprobieren."
- Ihr Vorgesetzter sagt in einer Teamsitzung: "Wir sollten künftig verstärkt solche KI-Tools wie ChatGPT für die Kundenkommunikation nutzen. Das Unternehmen XY hat damit tolle Erfahrungen gemacht."
In all diesen Situationen kann bei uns das Gefühl entstehen, wir sollen zu etwas veranlasst oder genötigt werden. Deshalb besteht auch die Gefahr, dass wir auf den Impuls negativ reagieren, selbst wenn dieser nicht darauf abzielt, unsere Selbstbestimmung einzuschränken.
Psychologische Reaktanz in der Arbeitswelt
Auch in der Arbeitswelt ist das Wissen um das Phänomen "psychologische Reaktanz" von Bedeutung, denn es führt in der alltäglichen Zusammenarbeit immer wieder zu Missverständnissen und oft sogar Konflikten – und zwar insbesondere dann, wenn sich Veränderungen am Horizont abzeichnen.
Nicht nur Einzelpersonen, auch ganze Abteilungen oder gar Organisationen können dann gegen die (mögliche) Veränderung – sei diese technologischer, struktureller oder kultureller Art – emotionale Widerstände zeigen, speziell dann, wenn sie das Gefühl haben: Wir werden fremdbestimmt bzw. wir wurden/werden nicht ausreichend einbezogen und gehört.
Vermieden werden können solche Effekte unter anderem durch
- eine angemessene Informationspolitik,
- die aktive Beteiligung der Betroffenen an der Entscheidung und Prozessgestaltung und
- nicht selten auch Schulungen und Coachings.
Besonders wichtig ist in diesem Zusammenhang die Möglichkeit zur Partizipation, also Teilhabe. Wenn Mitarbeitende die Chance haben, aktiv an Entscheidungsprozessen mitzuwirken und in diese ihre Meinungen einzubringen, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sie Veränderungen positiv aufnehmen und mit ihnen konstruktiv umgehen.
Die Reaktanz im Führungsalltag minimieren
Wichtig ist auch, wie die potenziell als bedrohlich empfundenen Informationen übermittelt werden. So empfiehlt es sich zum Beispiel, solche Worte wie "müssen" oder "sollen" zu vermeiden, die eine Verpflichtung oder Alternativlosigkeit beinhalten bzw. suggerieren. Zielführender sind Formulierungen, die die Freiheit zur Entscheidung und Wahlmöglichkeiten unterstreichen.
Zudem sollten Informationen, die Mitarbeitende als bedrohlich und einschränkend empfinden könnten, diesen – sofern möglich – nicht schriftlich übermittelt werden. Vielmehr sollten die Führungskräfte das persönliche Gespräch mit den Betroffenen suchen, denn dann können sie
- unmittelbar auf deren Empfindungen reagieren und
- ihre Befürchtungen eventuell auflösen
und so verhindern, dass aus ihnen manifeste Widerstände werden.
Dies gilt insbesondere dann, wenn aus der im Raum stehenden Veränderung schon ein Konflikt erwachsen ist. Dann muss die Führungskraft sozusagen im Gespräch mit den Betroffenen erkunden, inwieweit deren Widerstand seine Wurzeln eventuell darin hat, dass diese sich in ihrer Autonomie bedroht fühlen, zum Beispiel weil ihre Bedürfnisse und Interessen (aus ihrer Warte) nicht ausreichend beachtet werden, was sie auch als einen Mangel an individueller Wertschätzung empfinden.
Mangelndes Vertrauen verstärkt Reaktanz
Ist dies der Fall, dann ist ihre Führungsaufgabe, im Gespräch mit den Betroffenen dieses Gefühl, soweit möglich, aufzulösen – zum Beispiel mit dem Versprechen "Künftig werde ich …" bzw. "Künftig werden wir anders agieren, wenn …". Dieses Versprechen gilt es im Betriebsalltag dann auch einzulösen; sonst wird die Vertrauensbasis zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden bzw. Unternehmensführung und Belegschaft nachhaltig gestört.
Das heißt, die Mitarbeitenden beäugen das Tun ihrer Vorgesetzten noch kritischer als bisher und zeigen mangels Vertrauen auch schneller als bisher eine psychologische Reaktanz. Die Folge: Veränderungsvorhaben stoßen noch häufiger auf Widerstände und das Management kämpft vermehrt mit Akzeptanz- und Umsetzungsproblemen. Dies gilt es durch ein adäquates Führungs- und Kommunikationsverhalten zu vermeiden.
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