"Der entscheidende Erfolgsfaktor sind die Teilnehmenden"

Personalmagazin: Die Harvard Business School ist das Schwergewicht im Bereich Führungskräfteentwicklung. Schon 2023 machte sie mit Executive Education ein deutliches Plus und 21 Prozent ihres Umsatzes – mehr als mit dem MBA mit 14 Prozent Umsatzanteil. Welches Erfolgsgeheimnis steckt aus Ihrer Sicht hinter diesem Wachstum? 

Claudio Fernández-Aráoz: Ein Grund dafür sind sicher die außergewöhnlichen Professoren. Sie sind nicht nur inhaltlich brillant, sondern auch darin, die Teilnehmenden in Diskussionen einzubinden und das Beste aus ihnen herauszuholen. Aber der entscheidende Erfolgsfaktor sind die Teilnehmenden selbst. Es gibt diese berühmte Anekdote von einem früheren Präsidenten von Harvard. Jemand fragte ihn: "Wie haben Sie es geschafft, so viel Wissen am Charles River anzusammeln?" Seine Antwort: "Ganz einfach: Wir nehmen jedes Jahr die klügsten Menschen auf und nach vier Jahren, wenn sie graduieren, sind sie völlig ahnungslos. Das ganze Wissen muss also hiergeblieben sein." Gute Studierende machen den Unterschied. Executive Education wächst aber auch insgesamt, weil lebenslanges Lernen in der heutigen Welt unverzichtbar ist.

Personalmagazin: Sie sind Gastdozent in HBS-Führungskräfteprogrammen für Senior Leader… 

Fernández-Aráoz: Ja, eines meiner Lieblingsprogramme ist das OPM (Owner/President Management), das sich an Unternehmensinhaber richtet. Die Teilnehmenden sind die "Zirkusdirektoren" und nicht die "Clowns". Ihre Unternehmen sind ihr Leben, sie sind absolut motiviert. Sie fangen dich auf den Fluren ab, lassen dich nicht los und versuchen, alle erdenklichen Information aus dir herauszupressen, wie aus einer Zitrone. Ich bin auch Dozent beim AMP (Advanced Management Program) für CEOs und dem GMP (General Management Program) für Geschäftsführer.

Executive-Education-Programme: Netzwerkbildung als Hauptziel

Personalmagazin: Wie findet der Austausch unter den Teilnehmerinnen und Teilnehmern dieser Programme statt?

Fernández-Aráoz: Insbesondere für Unternehmensinhaber ist der Austausch enorm wichtig. Sie stehen oft allein an der Spitze, haben Vertrauensprobleme und können sich nicht immer auf enge Freunde verlassen, da diese nicht die gleichen geschäftlichen Herausforderungen kennen. In diesen Programmen entwickeln sie Netzwerke mit anderen Teilnehmenden, die ein Leben lang Bestand haben. Sie helfen einander mit Coaching, Ratschlägen und Geschäftsmöglichkeiten.

Personalmagazin: Die Executive-Education-Programme haben nicht die Dauer eines MBA-Studiums. Wie kann auch in kurzer Lernzeit ein gutes Netzwerk entstehen?

Fernández-Aráoz: Manche Programme bestehen zwar aus relativ wenig Unterrichtszeit, laufen aber über zwei Jahre, wie etwa das OPM, das drei Module hat, die jeweils etwa ein Jahr auseinanderliegen. Das GMP dauert nur etwa sechs Monate. Die ersten drei Module sind virtuell, dann ist man zum Abschluss vier Wochen auf dem Campus. Es ist eine der größten Veränderungen durch die Coronapandemie, dass hybrides Lernen zugenommen hat. Und: Durch die virtuellen Module ist der Anteil der Teilnehmerinnen gestiegen.

Personalmagazin: Wie erklären Sie sich das?

Fernández-Aráoz: Für einige Frauen war es schwierig, von weit entfernten Orten zu den Programmen anzureisen. Als ich zuletzt beim GMP unterrichtete, hatten wir 138 Teilnehmende aus 68 Ländern – und etwa ein Drittel davon waren Frauen. Für Senior Leader ist das ein bedeutender Anteil, besonders wenn man bedenkt, dass in den USA nur etwa vier Prozent der größten Unternehmen von Frauen geführt werden.

Führungskräfte benötigen universelle Fähigkeiten

Personalmagazin: Inwiefern liegt der Erfolg der Führungskräfteprogramme auch daran, dass insgesamt ein Wandel von der generalistischen Ausbildung hin zu einer skillbasierten, modularen Fragmentierung der Weiterbildung stattfindet, um sich besser an laufende Veränderungen in der Wirtschaft anpassen zu können?

Fernández-Aráoz: Den Trend mag es geben, aber eine gute Führungskraft braucht universelle Fähigkeiten. Denn was ist der Unterschied zwischen einem großartigen Manager und einem großartigen Leader? Ein großartiger Manager erkennt, was jede Person besonders gut kann, und setzt diese Stärken produktiv ein. Ein großartiger Leader hingegen macht das Gegenteil – er sucht nicht das Einzigartige in jedem, sondern das Universelle in allen. Er findet eine Richtung, einen Zweck, und schafft eine Kultur. Man sollte sich also auf das Universelle konzentrieren. Universelle Prinzipien sind nicht fragmentiert, sondern humanistisch. Sie drehen sich um Sinn, um den Beitrag zur Gesellschaft, um das Erschaffen von etwas Größerem, das über das eigene Leben hinaus Bestand hat. Führungskräfte werden oft daran gemessen, was sie hinterlassen haben: ihre Nachfolger oder die Unternehmenskultur.

Personalmagazin: Sollten Business Schools anders vorgehen, um solche Leader zu entwickeln?

Fernández-Aráoz: Als es Anfang der 2000er-Jahre die großen Skandale um die Bilanzfälschungen, den Betrug und die unethischen Geschäftspraktiken bei Enron und Tyco gab, wurde in den USA viel diskutiert, wie ethische Führungskräfte ausgebildet werden können. Viele wollten auch einen Verhaltenskodex einführen. Aber das bewirkt wenig, wenn jemand zutiefst egoistisch ist. Werte ändern sich bei Erwachsenen nur selten. Universitäten sollten daher auch die Werte der Bewerberinnen und Bewerber prüfen. 

Personalmagazin: Sie würden also bei den Zulassungen zum Studium ansetzen und sagen, Zulassungstests wie der GMAC reichen nicht aus?

Fernández-Aráoz: Richtig. Der GMAC ist gut, wenn es um IQ-basierte Kompetenzen geht. Aber die entscheidenden Kompetenzen für exzellente Führungskräfte liegen eher in der sozialen und emotionalen Intelligenz. Das haben inzwischen einige Business Schools in ihre Aufnahmeprüfungen integriert. Der nächste Schritt wäre jedoch, auch die Werte der Bewerbenden zu prüfen. Wenn man an einer renommierten Business School studiert, bekommt man zwei Vorteile: Wissen und Bestätigung. Selbst wenn man wenig lernt, öffnet ein Abschluss von Harvard oder Stanford viele Türen. Es ist eine große Verantwortung, zu entscheiden, wen man aufnimmt.

Personalmagazin: In einem internationalen Forschungsteam haben Sie vor Kurzem eine Studie über den Zusammenhang der CEO-Nachfolge und den Organisationsergebnissen der größten Familienunternehmen der Welt durchgeführt. Welche Erkenntnisse leiten Sie daraus ab?

Fernández-Aráoz: Familienunternehmen sind berüchtigt für Vetternwirtschaft und Machtkämpfe. Zu unserer Überraschung stellten wir aber fest, dass sie bei CEO-Wechseln viel besser abschneiden als die größten Nicht-Familienunternehmen. Die CEOs waren nicht unbedingt Teil der Familien, aber die Familienmitglieder begleiteten die neuen CEOs von Anfang an eng. Sie wollen bleibende Werte schaffen und geben das an die Nachfolger weiter. Familienmitglieder sind wie die Sonne im Sonnensystem: Sie halten die Planeten in ihren Bahnen, erleuchten sie mit ihrer Geduld und ihren Ideen. Unternehmenserfolg fängt an der Spitze an, mit der langfristigen Perspektive und der Verpflichtung, bleibende Werte zu schaffen. Wenn Sie hier außergewöhnliche Menschen einstellen und die Voraussetzungen dafür schaffen, dass sie sich gut entwickeln, können Sie alles andere vergessen, sogar Performance Management.

Personalmagazin: Moment, Sie würden das Performance Management abschaffen?

Fernández-Aráoz: Es ist schwer und problembeladen, Leistung zu messen. Es gibt diesen Witz: Zwei Menschen treffen sich und der eine fragt: "Was ist der Unterschied zwischen Ignoranz und Gleichgültigkeit?" Der andere antwortet: "Ich weiß es nicht, und es ist mir egal." Wenn Sie mich fragen, ob ich Leistung oder Produktivität messen kann, dann weiß ich nicht wie, und es ist mir egal. Wichtig ist, die Bedingungen zu schaffen, in denen Menschen aufblühen können – ihnen Autonomie bei ihrer Arbeit zu geben, ihnen die Möglichkeit zur Entwicklung gemäß ihrem individuellen Potenzial zu bieten und ihnen Sinn zu vermitteln. Ohne Sinn ist es schwer, Menschen zu motivieren.

Stärkerer Blick auf das Potenzial von Bewerberinnen und Bewerbern

Personalmagazin: Sie haben drei Jahrzehnte als Personalberater bei Egon Zehnder gearbeitet. Wie wählt man die besten Top-Führungskräfte aus?

Fernández-Aráoz: Man sollte stärker auf das Potenzial von Bewerberinnen und Bewerbern achten. Früher war Arbeit körperlich, es kam also auf die physische Stärke an. Mit der industriellen Revolution wurde die Arbeit komplexer, man schaute auf den IQ. Weil die Arbeit standardisiert war, zählte die Erfahrung und die Leistung in der Vergangenheit. Dann wurde die Arbeit sehr komplex und erforderte bestimmte Kompetenzen. Manchen Menschen fehlen bestimmte Kompetenzen, aber die können sie noch entwickeln. Jetzt, in dieser extremen VUCA-Welt, reicht selbst das nicht mehr aus, denn die Arbeit ändert sich. Nun kommt es auf das Potenzial an. 

Personalmagazin: Wie kann man Potenzial messen?

Fernández-Aráoz: Man muss im Wesentlichen auf fünf Dinge achten. Das erste ist Neugierde. Dabei geht es um eine Haltung, bei der man proaktiv Feedback zu seinem Verhalten und seiner Leistung einholt und entsprechend handelt. Zweitens braucht es die Fähigkeit, Wichtiges von Modetrends zu unterscheiden. In einer komplexen Welt voller Störgeräusche sollten sich Führungskräfte nicht von allen möglichen Ablenkungen verwirren lassen, sondern in der Lage sein, Signale wahrzunehmen, Verbindungen herzustellen und Konsequenzen zu erkennen. Das dritte Element ist Engagement. High Potentials sind hervorragend darin, die Gedanken und Herzen anderer für eine überzeugende Vision zu gewinnen. Und die vierte Eigenschaft von Menschen mit Potenzial ist Entschlossenheit. Gute Leader sind Persönlichkeiten, die in guten wie in schlechten Zeiten auf sich ändernde Ziele hinarbeiten. Allerdings kann auch ein Psychopath all diese Eigenschaften haben. Deshalb gibt es eine fünfte Bedingung: die richtige Art von Motivation und die richtigen Werte.

Personalmagazin: Ist Potenzial eine Frage des Alters?

Fernández-Aráoz: Als ich anfing als Personalberater zu arbeiten, gab es keine Daten und Indikatoren für Potenzial, deshalb habe ich welche entwickelt. Ich wertete vor einigen Jahren Hunderttausende von Profilen aus einer globalen Datenbank aus, mit Kandidaten von Ende 20 bis hin zu 80 Jahren. Ich wollte herausfinden, ob es eine Korrelation zwischen Alter und Potenzial gibt. Tatsächlich lag der Korrelationskoeffizient bei null Komma null. Das heißt, dass wir viel offener sein sollten, sowohl jüngere als auch ältere Bewerber in Betracht zu ziehen, sowohl extern als auch intern.

Personalmagazin: Heißt das also doch, dass man Potenzial und die zugehörigen Eigenschaften trainieren kann?

Fernández-Aráoz: Man kann sie teilweise verstärken. In der Führungskräfteentwicklung würde ich deshalb viel mehr auf Werte und deren Entwicklung setzen. Doch neben dem Potenzial braucht es nach wie vor gewisse Kompetenzen. Zunächst natürlich Basiskompetenzen wie Englisch. Auch IQ-basierte Fähigkeiten wie Systemdenken oder Mustererkennung sind wichtig, aber nicht ausreichend. Daneben gibt es Kompetenzen, die den Unterschied zwischen einer durchschnittlichen und einer außergewöhnlichen Leistung ausmachen – bei einem Partner einer Unternehmensberatung kann der Gap zwischen Durchschnitt und Star 1.200 Prozent des Profits betragen. Das liegt daran, wie diese Führungskräfte Beziehungen zu Mitarbeitenden und Kunden gestalten: eine Mischung aus Empathie, Einflussnahme, emotionaler Selbstkontrolle und Selbstmotivation. Daher sollten Wirtschaftsuniversitäten mehr daran arbeiten, diese Fähigkeiten zu entwickeln.

Bedeutung der emotionalen Intelligenz in Zeiten von KI

Personalmagazin: Was ändert die explosionsartige Entwicklung von KI daran?

Fernández-Aráoz: Zweifellos wird KI unsere Produktivität enorm vorantreiben. Mit dem technologischen Fortschritt höre ich allerdings oft die Frage: "Welches Risiko birgt die Tatsache, dass Computer und KI immer mehr Aufgaben besser erledigen können als Menschen?" Mit genügend Zeit werden Computer und KI fast alles besser können. Deshalb lautet die wichtigere Frage: "In welchen Situationen möchten wir Menschen es mit einem anderen Menschen zu tun haben, anstatt mit einem Computer oder KI?" Solche Fragen können wir nicht beantworten, wenn wir uns nur auf die Vermittlung von Inhalten konzentrieren. Wir müssen Führungskräfte ausbilden, die das "Warum" hinterfragen – nicht nur das "Was" und "Wie". Und hier sehe ich eine Schlüsselrolle der Wirtschaftshochschulen: Sie sollten Menschen inspirieren, dies für etwas zu tun, das größer ist als sie selbst. 

Personalmagazin: Wie versuchen Sie, emotionale Intelligenz in Ihren Kursen an der HBS zu lehren?

Fernández-Aráoz: Emotionale Intelligenz ist keine Größe wie der IQ, sondern eine Sammlung von Kompetenzen, die je nach Kontext variieren. Allgemeine Fähigkeiten wie Selbsterkenntnis und Selbstkontrolle sind universell, während spezifische Kompetenzen wie etwa Optimismus je nach Job unterschiedlich relevant sind. Verkäufer müssen optimistisch sein und bei jedem Anruf daran glauben, dass sie neue Kunden gewinnen. Controller sollten pessimistisch sein und verschiedene Szenarien durchspielen, die vom Schlimmsten ausgehen. Hinzu kommt: Emotionale Intelligenz kann man nicht direkt lernen, sondern nur durch bewusste Verhaltensänderungen entwickeln. Dazu gehört, automatische Muster zu erkennen, den Willen zur Veränderung zu stärken und neue Gewohnheiten zu etablieren. Dieser Prozess erfordert Zeit, einen Lernplan, Experimente und Unterstützung von Partnern. Das versuche ich gemeinsam mit den Teilnehmenden anzuregen.

Dieses Interview ist erschienen im Sonderheft "Personalmagazin Business Schools". Hier geht es zum Download.

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