Die Struktur- und Kulturentwicklung verzahnen

Unternehmen lassen sich mit Hilfe von "hard facts" wie Branche, Mitarbeiterzahl, Umsatz und Ertrag beschreiben, doch nicht charakterisieren. Denn sie sagen wenig darüber aus, wie eine Firma "tickt". Um dies zu ermitteln, benötigt man andere Informationen – zum Beispiel Infos darüber,

• von welchen Maximen sich die Mitarbeitenden top-down bei ihrer Arbeit leiten lassen, 
• wie sie Informationen aufnehmen und verarbeiten,
• wie konsequent sie Entscheidungen umsetzen,
• wie sie sich im Kundenkontakt verhalten
•  ……

Oder kurz: Man muss die Kultur des Unternehmens kennen.

"Soft facts" sind erfolgsentscheidender als gedacht

Das wissen die meisten Unternehmensführenden. Trotzdem wird in vielen Betrieben zumindest keine bewusste Kulturarbeit betrieben, denn viele Unternehmensführer befassen sich nur ungern mit den sogenannten "soft facts" wie Mitarbeitermotivation und -führung – auch weil sich diese Erfolgsfaktoren schwieriger als der Umsatz mit Kennzahlen erfassen lassen. Zudem erachten sie Kulturfragen nicht selten als "Sozial-Klimbim", der primär Zeit und Geld kostet. 

Eine Ursache hierfür ist: In der öffentlichen Debatte wird das Thema Unternehmenskultur häufig auf das Hegen und Pflegen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter reduziert. So berichten zum Beispiel Zeitschriften unter dem Stichwort "Unternehmenskultur" meist über Programme

• zum Fördern der Gesundheit und Work-Life-Balance der Mitarbeitende und 
• zum Steigern der Vereinbarkeit von Familie und Beruf.

Sie suggerieren damit: Die Unternehmen mit den aufwändigsten Programmen dieser Art haben die "beste" Unternehmenskultur.

Dabei wird übersehen: In solchen Programmen spiegelt sich zwar auch die Kultur eines Unternehmens wider, letztlich geht es aber um grundlegendere Fragen. Zum Beispiel darum: Von welchen Normen und Werten lassen sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei ihrer Arbeit leiten? Und: Von welchen Einstellungen ist die Zusammenarbeit geprägt? Denken die Mitarbeitenden eher "Was meine Kollegin tut, geht mich nichts an" oder handeln sie nach der Maxime: "Wir sind ein Team. Also müssen wir kooperieren und uns wechselseitig informieren"? Oder wie geht das Unternehmen mit neuen Herausforderungen um? Werden sie verdrängt oder aktiv bearbeitet?

Kulturveränderungen erfordern Zeit und Energie

Viele Unternehmensführende sind zudem zurecht der Überzeugung: Die Kultur eines Unternehmens lässt sich nur allmählich und mit einem hohen Energieaufwand verändern. Also verzichten sie im Alltag nicht selten ganz auf einen entsprechenden Versuch, weil es nach ihrer Auffassung stets "Wichtigeres" zu tun gibt – gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten. 

Diese Haltung ist verständlich. Denn drei bis fünf Jahre muss man – zumindest bei größeren Organisationen – schon einplanen, bis zum Beispiel aus einem behördenähnlich agierenden Unternehmen ein kundenorientierter Dienstleister wird. Denn um einen solchen (mentalen) Turn-around bzw. Transformationsprozess zu vollziehen, genügt es nicht, die Strukturen zu verändern. Das Unternehmen muss auch neue Formen der Zusammenarbeit fördern. Zudem müssen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter neue Denk- und Handlungsroutinen entwickeln. Das erfordert Zeit. 

Trotzdem sollte der Versuch nicht unterbleiben, die Unternehmenskultur zu gestalten. Denn anders lassen sich viele unternehmerische Ziele – wie zum Beispiel

• der "Technologie-" oder "Serviceführer" oder 
• das ertragsstärkste oder das am besten für das KI-Zeitalter gerüstete Unternehmen 

in der Branche zu werden – nicht erreichen.

Am Ball bleiben und konsequent sein

Doch Vorsicht! Nicht selten scheitert der Versuch, die Kultur zu verändern. Eine häufige Ursache hierfür ist: Die Unternehmensführer formulieren zwar entsprechende Entwicklungsziele, doch kaum sind sie verkündet, wenden sie sich anderen Dingen zu. Und die Aufgabe, die für die Veränderung nötigen Entwicklungsmaßnahmen einzuleiten und umzusetzen? Diese delegieren sie beispielsweise an eine junge Führungskraft, die sich bewähren soll, oder eine Stabsabteilung. Bei einem solchen Vorgehen kommt bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Botschaft an: Allzu wichtig scheint das Ganze unseren "Chefs" nicht zu sein, sonst würden sie sich selbst darum kümmern. 

Generell gilt: Wenn Unternehmensführende einen kulturellen Wandel wünschen, müssen sie dies durch ihr Verhalten dokumentieren. Zudem sollten sie den Mitarbeitenden durch symbolische Handlungen signalisieren: Fortan ist ein neues Verhalten gefragt.

Die richtigen Signale an die Mitarbeitenden senden

Hierfür ein Beispiel. Als der 2019 leider verstorbene Ferdinand Piëch vor vielen Jahren Vorstandsvorsitzender im VW-Konzern wurde, schnappte er sich – so zumindest die Legende – einen Blaumann und stellte sich für einige Tage ans Fließband. Hierdurch signalisierte er den Werkern: Ich schätze eure Arbeit, und es ist mir wichtig zu erfahren, was euch antreibt und bewegt. 

Um die Kultur eines Unternehmens oder Bereichs kennenzulernen, muss man sich nicht unbedingt ans Fließband stellen – auch wenn man den Wert solcher symbolischen Handlungen nicht unterschätzen sollte. Es gibt systematischere Vorgehensweisen. Hilfreich ist es zum Beispiel, sich zu fragen:

• Wie werden die Mitarbeitenden in dem Unternehmen/Bereich primär motiviert? Über das Gehalt, Provisionen, Anerkennung, Druck, Information, Partizipation? 
• Wie und nach welchen Kriterien werden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausgewählt und befördert?
• Wie ist der Umgang der Mitarbeitenden miteinander? Eher partnerschaftlich oder hierarchie-betont? Sprechen sie sich zum Beispiel mit "du" oder "Sie" an? Wie "offen" sind die Türen der Vorgesetzten?
• Wie flexibel und problemadäquat ist die Zusammenarbeit? Wie werden Projekte aufgesetzt? Welche Unterstützung erhalten sie? Wie konsequent werden Beschlüsse umgesetzt?
• Was wissen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über die Kunden und wie behandeln sie diese? Wie Bittsteller, Auftraggeber oder Partner?
• … .?

Das Ziel all dieser Fragen ist es zu begreifen, wie das Unternehmen "tickt". Denn nur so lässt sich erkennen, wo Veränderungen ansetzen sollten, damit die Entwicklungsziele und die unternehmerischen Ziele erreicht werden.

Drei Ebenen der Unternehmenskultur

Der US-amerikanische Organisationspsychologe Edgar Schein unterscheidet drei Ebenen, auf denen sich eine Unternehmenskultur manifestiert.

• Sichtbare, aber interpretationsbedürftige Symbole: Ist die Architektur modern oder klassisch? Werden Großraum- oder Einzelbüros bevorzugt?Wie kleiden sich die Mitarbeitenden? Wie ist der Umgangston? Wie ist das Gehaltsgefüge? Wie präsentiert sich das Unternehmen nach außen – zum Beispiel in Stellenanzeigen, im Internet?
• Teilweise unsichtbare Normen: Existieren schriftliche Unternehmensleitlinien? Werden diese im Alltag gelebt? Wie ist die Einstellung zu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern? Werden sie eher zu wechselseitigem Verständnis oder Konkurrenzverhalten ermutigt? Wie groß sind ihre Entscheidungsspielräume? Welche Geschichten über die Firmengründer/die Führungskräfte kursieren im Unternehmen? Was wird in ihnen als gut bzw. schlecht dargestellt? 
• Unsichtbare, meist unbewusste Basisannahmen: Dies sind selbstverständliche Annahmen, die nicht mehr hinterfragt werden. Sind die Menschen grundsätzlich eher gut oder schlecht bzw. fleißig oder faul? Welche Rolle spielt die Arbeit im Leben eines Menschen? Wie sollte der Umgang Mensch-Mensch sowie Mensch-Umwelt sein?

Alle diese Faktoren zu erfassen, ist zeitaufwändig – und zuweilen übertrieben. Trotzdem ist eine fundierte Kulturanalyse wichtig. Das zeigt sich unter anderem darin, wie häufig in Unternehmen zum Beispiel Projekte gestartet, neue Technogien eingeführt und/oder Umstrukturierungen vollzogen werden, ohne die erhofften Effekte zu erzielen. Eine häufige Ursache hierfür ist: Bei ihrer Planung wurde nicht ausreichend beachtet, dass sich in der Struktur eines Unternehmens dessen Kultur widerspiegelt. Deshalb setzen Struktur- und Verfahrensveränderungen, damit sie wirksam werden, meist auch eine Kulturveränderung voraus. Dasselbe gilt, wenn sich die strategischen Ziele ändern.

Den Change- und Transformationsprozess gezielt steuern

Deshalb sollten Unternehmensführende, bevor sie in ihrer Organisation größere Veränderungsprojekte initiieren, die auch eine neue Kultur erfordern, analysieren: Wie tickt das Unternehmen aktuell? Denn nur dann kann der Change-Prozess so gestaltet werden, dass er nicht nur auf dem Papier, sondern auch real gelingt. 

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