Die Gefühle bei der Macht­übergabe

Während der drei Monate der Zepterübergabe an meinen Nachfolger gab es eine Reihe von Situationen, in denen ich ratlos und innerlich zerrissen war, wie ich reagieren sollte angesichts dessen Verhaltens." Das berichtet ein inzwischen pensionierter Manager. Er schwankte in der  Akzeptanz seiner Emotionen und unterstellte sich selbst verletzte Eitelkeit in einigen Situationen: "Als mein Nachfolger auf der Bühne beim Sommerfest ein von mir initiiertes, mühsam durchgeboxtes Projekt vorstellte, begann er dabei jeden zweiten Satz mit dem Wort "Ich". In der Kantine sprach mich prompt meine damalige Assistentin an: "Der hätte aber schon mal erwähnen können, dass du bisher das Thema initiiert und getrieben hast, dessen Ernte er jetzt einfährt!"

Erst im geschützten Raum von Coaching-Sitzungen erzählen Führungskräfte von solchen Situationen. Dabei wird deutlich, dass die Übergabe von Macht und Verantwortung sowohl für Nachfolger als auch Vorgänger emotionale Herausforderungen mit sich bringt. Dies gilt vor allem für eine Übergangsphase, in der beide Akteure zugleich in derselben Organisationseinheit tätig sind. Trotz einer Vielzahl an Publikationen zum Thema Führungswechsel gehen nur wenige Autoren explizit auf diese spezifische Situation und deren emotionale Herausforderungen ein und beziehen sich dabei fast ausschließlich auf Familienunternehmen (zum Beispiel Maurice, 1993; Stonn, 2008; Gerke Holz Häuer, 2013; Lemar, 2014). 

Führungsübergabe: Gefühl der Ohnmacht omnipresent

Wie hoch die Relevanz des Themas tatsächlich ist, wurde uns klar, als wir im Juli 2025 insgesamt 36 Führungskräfte, die bereits eine Zepterübergabe aus einer der beiden Perspektiven (Vorgängerin oder Nachfolgerin) erlebt hatten, in einer explorativen Pilotstudie in einem Workshop und Interviews befragten. Unsere Gesprächspartner wurden häufig emotional, wenn sie sich an das Verhalten ihres Vorgängers oder ihrer Nachfolgerin während der Übergangsphase erinnerten. Dabei nannten sie sowohl aus der Perspektive als Vorgänger oder als Nachfolger spontan häufiger negative Emotionen, die in bestimmten Situationen getriggert worden waren.  

Interessant war dabei vor allem, dass das Gefühl der Ohnmacht bei beiden Protagonisten gleichermaßen prominent war. Selbstbewusst und sicher fühlt sich demnach offenbar weder die Noch-Chefin noch deren Nachfolgerin in der Übergangsphase. Zugleich gingen beide Seiten implizit davon aus, der oder die Andere fühle sich übermächtig. 

Die Sicht der Nachfolgerin: "Du hältst mich klein!"

"Du bist im Lead beim Kundentermin, hatte mein Vorgänger angekündigt. Von wegen! Nach 15 Minuten – ich steckte mitten in der Präsentation – kam eine Frage des Kunden. Danach redeten nur noch die beiden. Ich stand wie bestellt und nicht abgeholt am Beamer!" 

Typische "Trigger-Situationen" für Emotionen aus Sicht der künftigen Nachfolgerinnen, die eine Weile parallel zu Vorgänger in derselben Organisationseinheit tätig waren, drehten sich häufig um das Thema: Er oder sie will partout nicht loslassen und mich machen lassen!  Dies ging in einem Fall sogar so weit, dass die Vorgängerin mit großer Selbstverständlichkeit ihr altes Chefbüro unter Beschlag hielt, als der Nachfolger es zum Amtsantritt beziehen wollte. Schließlich habe sie ja noch einen Beratervertrag bis zur Mitte des laufenden Geschäftsjahres!  

Korrekturen in Briefen und Schriftsätzen der Nachfolgerin (Zitat: "wie ein Oberlehrer mit Rotstift!"), vor Dritten das Wort abschneiden sowie verbales und nonverbales Dominanzverhalten ließen die Zeit der "Zepterübergabe" zur Herausforderung an die Geduld und das Selbstbewusstsein der Nachfolgerinnen werden. 

Die Gefühle, welche die jeweiligen Situationen ausgelöst hatten, offenbarten das Gegenteil von dem, was man sich unter dem Stichwort "Empowerment" an Motivation und Stärkung für eine Nachfolgerin erhoffen würde: Sie fühlten sich klein gehalten, ohnmächtig, gedemütigt und die Angst zu versagen wuchs: "Wie soll ich neben diesem Riesen-Ego jemals Fuß fassen? Der traut mir offenbar gar nichts zu! Bin ich wirklich so unfähig?"

Wie unsere Befragung zeigte, kann es besonders dann, wenn die Vorgängerin den Nachfolger lange gefördert und letztlich für die Position empfohlen hat, zu einer Ambivalenz zwischen Ärger und Dankbarkeit kommen, die Hilflosigkeit auslöst (Zitat): "Sie hatte die Angewohnheit gegen Abend in mein Büro zu kommen und endlos über Belanglosigkeiten zu reden. Ich saß auf Kohlen und wollte zu meiner Familie, aber schaffte es nicht sie zu unterbrechen!" Der Nachfolger bleibt nicht selten auf seinem Frust sitzen und verkneift sich ein längst überfälliges Feedback ein ums andere Mal, weil man die Hand, die einen lange gefüttert hat, nicht beißen will. Nach einigen Wochen fühlten sich die Nachfolgerinnen dann häufig erschöpft, depressiv und ausgebrannt.

Die Sicht des Vorgängers: "Du machst mich klein!"

Ein Blick auf die Trigger-Situationen aus Sicht der Vorgänger offenbart, dass auch die "Noch-Zepter-Inhaber" sich im Übergabeprozess keineswegs so mächtig fühlen, wie man nach dem Bericht der Nachfolger meinen könnte. Am häufigsten beklagten die Vorgänger, dass ihr Wissen und ihre Erfahrung von der Nachfolgerin weder erfragt noch genutzt werden. "Als der Pitch neulich in die Hose ging und ich die Begründung des Kunden hörte, dachte ich: Das wäre vermeidbar gewesen – warum habt ihr mich nicht gefragt oder vorher einbezogen?", berichtete eine pensionierte Vertriebsleiterin. Ihre jahrelange Erfahrung war gefühlt obsolet! 

Eine Führungskraft berichtete davon, wie verletzt sie war, als über Dritte kolportiert wurde, dass sich ihre Nachfolgerin coram publico darüber ausließ, wie viel in der Vergangenheit liegengeblieben sei.  Ein anderer ärgerte sich schwarz als sich sein Nachfolger mit fremden (seinen) Federn schmückte, indem er mit keinem Wort erwähnte, dass das Erfolgsprojekt vom Vorgänger initiiert, jahrelang betreut und erst kürzlich übergeben worden war.

Zu Konkurrenzgefühlen bis hin zum offenen Streit kann es kommen, wenn das "noch" eigene Revier allzu früh und fordernd von der Nachfolgerin beansprucht wird. Dabei kann der Ärger so groß werden, dass er in Scham umschlägt (Zitat): "Was ist nur mit mir los? Warum rege ich mich so übermäßig auf, dass Frau X sich im Besprechungsraum einfach auf meinen Platz gesetzt hat?" 

Besonders bittere Erfahrungen in der Übergabezeit machten in unserer Befragung diejenigen Vorgänger, die ihr Zepter endgültig abgaben und in die Rente gingen. Bei Ihnen steht oft das Gefühl, ausrangiert und abgewertet zu werden im Vordergrund, wenn sie zu bestimmten Regelmeetings nicht mehr eingeladen werden, aus Verteilern verschwinden, delegierte Aufgaben plötzlich mit geringer Priorität behandelt werden oder Mails an einen Mitarbeitenden tagelang unbeantwortet bleiben. Dazu kommt das Gefühl von Langeweile und Nutzlosigkeit, wenn eine wichtige Aufgabe nach der anderen wegfällt. Einige Befragte berichteten, sie machten sich in dieser Phase große Sorge, Projekte könnten an die Wand fahren oder wichtige Leistungsträger abspringen, ohne selbst noch eingreifen zu können. 

Wie man aus alledem schließen kann, kann auch bei den Vorgängern in der Übergabephase keineswegs von einem übermäßig aufgeblähten Selbstbewusstsein die Rede sein. Stattdessen dominiert das Gefühl, sich zunehmend schwach zu fühlen, wo man sich doch bislang immer als stark erlebte. Hinzu kommen Selbstzweifel und Orientierungslosigkeit verbunden mit dem Gefühl, noch nicht am neuen Platz oder in der neuen Lebensphase angekommen zu sein.

Begleitung der Führungsübergabe durch HR

"Der technische Aspekt der Zepterübergabe ist easy – der emotionale ziemlich vertrackt!", resümiert der ehemaliger HR-Leiter eines Chemie-Konzerns Dr. Wolfgang Neef. Da stellt sich die Frage: Kann man sich nicht den ganzen emotionalen Stress sparen, indem die Nachfolgerin oder der Nachfolger erst dann auf die Bühne tritt, wenn der Vorgänger weg ist? 

"Im Gegenteil!", meint der Buchautor und Experte für Generationswechsel in Familienunternehmen, Bernd Lemar, den wir hierzu befragten. Er nannte uns folgende Faustregeln: Je komplexer und erfahrungsabhängiger die Aufgabe, desto länger sollte sinnvollerweise die überlappende Anwesenheit von Vorgänger und Nachfolger sein. Wenn beide Protagonisten sich gut verstehen (und leider nur dann), sei dies ein großer Vorteil für einen sehr guten Erfahrungs- und Know-how-Transfer. Lemar meint nach fast 40 Jahren Beratungsarbeit: "Wenn man sich wirklich darauf einlässt, ist es eine sehr sinnvolle und erfüllende Aufgabe, einer begabten Nachfolgerin oder einem Nachfolger in den Sattel zu helfen!"   

Sinn macht vor allem eine psychologisch fundierte Begleitung für beide Protagonisten und das betroffene Team im Übergabeprozess. Die Begleitung sollte einerseits logische Aspekte, wie zum Beispiel den Zeitplan, abdecken, andererseits aber auch die psychologische Seite der Nachfolge viel stärker berücksichtigen. Das gelingt, indem die Erwartungen und Bedürfnisse der Beteiligten auf den Tisch kommen, zum Perspektivenwechsel ermutigt wird und gemeinsam Spielregeln für die Übergangszeit erarbeitet werden. Einige Vorschläge für solche Spielregeln von unseren Befragten sind hier festgehalten. 

Für diejenigen Führungskräfte, auf die nach der Übergabe an die Nachfolgerin die Rente wartet, ist das Loslassen oft besonders hart. Die Begleitung durch einen Coach, der bereits einige Monate vor der Rente dabei hilft, für die nächste Lebensphase sinnvolle Lebensinhalte und Aufgaben zu finden (Transition-Coaching), kann das Loslassen und Übergeben der Verantwortung für den Vorgänger spürbar erleichtern.  

Am Ende kann der gelungene Abschluss des Prozesses mit einer Feier "Zepterübergabe" gewürdigt werden. Wird dabei ein symbolischer Gegenstand (zum Beispiel der Schlüssel zur Firmenzentrale, das Chefbüro) vor der versammelten Belegschaft übergeben, führt dies zu einem tiefen emotionalen Begreifen aller Beteiligten, dass eine Phase zu Ende geht und eine neue beginnt.

Was Vorgängerinnen beachten können und Ermutigungen und Tipps für Nachfolger lesen Sie hier.

Dieser Beitrag ist erschienen in neues lernen, Ausgabe 6/2025, das Fachmagazin für Personalentwicklung. Lesen Sie das gesamte Heft auch in der App Personalmagazin - neues lernen.

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