Was psycho­logische Sicherheit ist und was nicht

Psychologische Sicherheit ist das Gefühl, das wir haben, wenn wir im Team teilen können, was ist. Wir sagen, wie es uns wirklich geht, was wir denken, und geben uns, wie wir sind. Wir teilen verrückte Ideen, zeigen uns verletzlich und sprechen Fehler, Kritik und Konflikte an. Konflikte sind trotzdem nicht angenehm – das ist menschlich –, aber wir gehen ihnen auch nicht aus dem Weg. Einfach weil wir wissen, dass wir sie gemeinsam meistern können.

Psychologisch sichere Teams tragen Konflikte nicht auf Kosten der Personen aus, sondern für ein Thema. Sie trennen zwischen Beziehungskonflikten und Aufgabenkonflikten. Damit unterscheiden sie zwischen Person und Sache. Es geht nicht um Persönlichkeitsmerkmale, sondern um Themen, Ideen und Meinungen. Konflikte verlieren dadurch ihren Schrecken und lassen sich gemeinsam viel einfacher lösen. Den kratzenden Pullover ziehen wir einfach aus, weil es keine Blöße ist, sich zu entblößen. 

Konzept der psychologischen Sicherheit

Amy Edmondson hat das Konzept der psychologischen Sicherheit erstmalig beschrieben. Mitte der 1990er-Jahre arbeitete sie in einem Forschungsteam, das eine Studie zu medizinischen Fehlern in Krankenhäusern durchführte. Sie sollte herausfinden, welche Auswirkungen die Teamarbeit auf Fehlerquoten hatte. Zunächst ging sie davon aus, "dass das effektivste Team die wenigsten Fehler machen würde". Überrascht stellte sie allerdings fest, dass es genau andersherum war. Ihre Daten verrieten ihr, dass die besseren Teams mehr Fehler vorwiesen als die schwächeren Teams. Schließlich vermutete sie, dass diese Teams nicht wirklich schlechter arbeiteten, sondern nur offener mit ihren Fehlern umgingen. Diese Vermutung konnte sie in ihrer weiteren Forschung belegen. Sie beschreibt psychologische Sicherheit als die Bereitschaft und Fähigkeit, "die unvermeidlichen zwischenmenschlichen Risiken der Aufrichtigkeit einzugehen".

Auch Google forschte zwei Jahre lang, worin das Geheimnis für Effektivität in Teams liegt und was sie performant werden lässt. Eine Erkenntnis der Forschung war, "dass es weniger darauf ankam, wer zum Team gehörte, als vielmehr darauf, wie das Team zusammenarbeitete". Außerdem waren fünf Merkmale besonders relevant:

• psychologische Sicherheit
• Verlässlichkeit der Teammitglieder
• Klarheit über Strukturen, Rollen und Ziele
• der Sinn und die höhere Bedeutung der Arbeit
• das Bewusstsein über den persönlichen Beitrag

Von den fünf Merkmalen war psychologische Sicherheit das Fundament für effektive Teams und damit mit Abstand der wichtigste Faktor von allen. 

Gefühle zeigen und Schweigen brechen

Die Bedeutung psychologischer Sicherheit wird dennoch bis heute vollkommen unterschätzt. Auch wenn sie vielen als Konzept bekannt ist, wird sie selten in den Fokus genommen und ist in der Praxis kaum zu finden. Die wenigsten Teams sind wirklich offen miteinander. 45 Prozent der Teilnehmenden an einer aktuellen Umfrage bestätigen, gelegentlich im Job zu lügen, um gut über die Runden zu kommen, und 32 Prozent zeigen keine Gefühle bei der Arbeit.

Warum ist es so schwer, eine Kultur im Team zu entwickeln, in der wir kein Blatt vor den Mund nehmen müssen und mutig experimentieren können? Und vor allem, warum durchbricht so selten jemand die Angst? In ihrem Buch beschreibt Edmondson den Grund, der dahintersteckt, und warum unser Schweigen in der Regel gewinnt: "Noch niemand wurde wegen seines Schweigens gefeuert." Würden wir unsere Stimme erheben, könnte das langfristig zwar die Dinge verbessern. Doch ob das passiert, ist ungewiss und das Risiko für uns ist groß. Wenn wir schweigen, haben wir einen vermeintlich sofort in Kraft tretenden Vorteil, der uns gewiss ist. Wir schlagen uns auf die Seite der Vorsicht, um uns selbst zu schützen.

Die Peak-End-Regel, die Daniel Kahneman in seinem Buch "Schnelles Denken, langsames Denken" beschreibt, bestätigt diesen Effekt. Wir bewerten unsere Erfahrungen nicht nach der Gesamtdauer, sondern nach dem intensivsten Moment, also dem Peak, und dem Ende.

Verzerrte Erinnerung an Erfahrungen: ein Experiment

Während einer Darmspiegelung wurden die zu behandelnden Personen in einem Experiment alle 60 Sekunden nach der Intensität der Schmerzen befragt. Die kürzeste Untersuchung dauerte vier, die längste 69 Minuten. Von außen betrachtet erging es denjenigen, die sich einer längeren Untersuchung unterziehen mussten, schlechter. Faktisch gesehen hatten sie in Summe mehr Schmerzen. Doch die selbst empfundene Bewertung der behandelten Personen sah ganz anders aus. Am Ende sollten sie die Gesamtsumme der Schmerzen während der Untersuchung angeben. Heraus kam, dass die behandelten Personen die Gesamtsumme der Schmerzen nicht nach der Gesamtdauer, sondern nach dem Höchststand der Schmerzen und dem Schmerz am Ende beurteilten. So kam es, dass Personen, die nur wenige Minuten untersucht wurden, ihre Untersuchung als deutlich schmerzhafter einstuften, als andere, die zwar sehr lange untersucht wurden, deren Schmerzen aber einen weniger ausgeprägten Höchststand und ein weniger ausgeprägtes Ende hatten.

Diese verzerrte Erinnerung an unsere Erfahrungen sorgt dafür, dass wir dazu neigen, unangenehme Situationen lieber länger zu ertragen, als eine vielleicht schmerzhaftere Konfrontation zu suchen. Auch wenn sie die unangenehme Situation beenden würde. Wir behalten lieber ewig den kratzenden Pulli an, als uns einmal zu entblößen. Das bedeutet aber, wir halten nicht nur unsere schlechten Nachrichten, unser Befinden, unsere Meinung und unsere Kritik zurück, sondern auch unsere Ideen. Unsere Stimme zu erheben, ist im Vergleich mit Mühe und Risiko verbunden, und wir haben nie die Garantie, dass unser persönlicher Einsatz auch Früchte trägt und die Dinge zum Positiven verändert. Mit so einem Blatt auf der Hand ist es nachvollziehbar, dass wir schweigen. Damit psychologische Sicherheit wirklich einen Weg ins Team findet, müssen wir die Gefahr minimieren, der wir ausgesetzt sind, wenn wir unsere Stimme erheben.

Vier Stufen psychologischer Sicherheit

Mythen rund um psychologische Sicherheit

Die Gefahr zu minimieren, bedeutet allerdings nicht, alles mit Watte auszulegen und kuschelig auszupolstern. Das ist nur ein Missverständnis, wenn es um psychologische Sicherheit geht. Es sind weitverbreitete Mythen, dass psychologische Sicherheit bedeuten würde: 

Menschen würden sich nur um ihr Wohlbefinden kümmern und Leistung keine Rolle mehr spielen. Es geht nicht darum, dass die Arbeit zum Wellness-Urlaub wird. Leistungsstandards werden nicht lockerer oder weicher. Wir verlieren Leistung nicht aus den Augen. Das Gegenteil ist der Fall. Erst wenn wir uns psychologisch sicher fühlen, sind wir in der Lage, deutlich mehr zu leisten und unsere Potenziale richtig zu entfalten, gerade weil wir nichts zurückhalten. Psychologische Sicherheit verdrängt nicht den Leistungsgedanken, sie ist dafür da, um Leistung zu ermöglichen. Sie ist nicht gemütlich, sondern fordert uns auf, unser Bestes zu geben.

Alles wäre immer nur harmonisch. Viele glauben, in einem psychologisch sicheren Umfeld gebe es keine Konflikte. Alles sei Friede, Freude, Eierkuchen. Doch dauerhafte, ja fast aufdringliche Harmonie kann, wie im Beispiel zu Beginn dieses Kapitels, sogar ein Indiz für zwischenmenschliche Angst sein, denn sie ist eine Schutzstrategie. Wir nutzen Harmonie, um den Konflikt zu vermeiden. Wenn wir immer nur nett zueinander sind, versuchen wir einfach nur, gefährliche Situationen zu umgehen. Es ist wie das Übermalen einer schimmeligen Wand mit weißer Farbe. Eine Form dieser künstlichen Harmonie ist "ruinöse Empathie": Wir verschweigen Unangenehmes, weil wir auf keinen Fall jemanden vor den Kopf stoßen wollen. Deshalb überlegen wir uns weit im Voraus, was wir sagen und was das mit anderen machen könnte. Wir wollen niemanden verletzen oder haben Angst davor, verurteilt zu werden. Erwarten wir auch nur ansatzweise negative Gefühle beim Gegenüber, schweigen wir nicht nur, sondern verhalten uns ganz besonders zuvorkommend und empathisch. Wir haben enorme Angst vor einer Konfrontation oder wollen alle Beteiligten davor schützen, sich schlecht zu fühlen. Denn sich öffentlich schlecht zu fühlen, ist in einem psychologisch nicht sicheren Team die pure Blamage.

Ich werde oft gefragt, wie man sich ruinöse Empathie konkret vorstellen muss. Hier ein schönes Beispiel, von dem mir eine Freundin vor Kurzem erzählt hat: Ihre Schwiegermutter spricht seit Monaten nur über ihr Rückenleiden. Meine Freundin kann das einfach nicht mehr hören. Sie nimmt sich fest vor, das beim nächsten Treffen offen anzusprechen. Doch als es so weit ist, fühlt sie sich damit plötzlich total unwohl und hat das Gefühl, ihre Schwiegermutter wäre sehr gekränkt. Sie spinnt das im Kopf so weit, bis sie Sorge hat, die Beziehung könnte langfristig leiden. So ist das Erste, was sie ihre Schwiegermutter beim Treffen fragt: "Wie geht's deinem Rücken?" Durch diesen übertrieben empathischen und vorwegnehmenden Umgang miteinander wird jedoch auf Dauer die Beziehung und jede Entwicklung ruiniert, weil alle Konflikte und Spannungen ausgesessen werden und erkalten. Wir fördern damit genau die Muster, die wir eigentlich durchbrechen wollen. Das kann ganze Unternehmen gefährden, weil wir ohne Reibung nichts mehr in Gang bekommen. Auf dem Grabstein der Organisation steht dann: "Sie haben alles vermieden." 

Wenn psychologische Sicherheit fehlt, sind also nicht Konflikte das Problem, sondern ihre zwanghafte Abwesenheit. Konflikte kommen erst dann auf den Tisch und können konstruktiv gelöst werden, wenn sich alle sicher genug fühlen, sie anzusprechen. Wenn wir psychologisch sicher sind, streiten wir, wie gesagt, anders. Wir greifen uns nicht persönlich an, sondern diskutieren Themen und Meinungen. Dadurch fühlen sich Konflikte nicht mehr so bedrohlich an und zwanghafte Harmonie ist nicht mehr nötig. Aufgabenkonflikte sind notwendig für unsere Entscheidungen und unsere Kreativität. Ihre Abwesenheit ist kein Zeichen von Harmonie, sondern von Apathie. 

Nichts wäre mehr unangenehm oder schwierig. Psychologische Sicherheit vertreibt nicht die negativen Gefühle, die Fehler, Kritik oder Konflikte in uns auslösen. Natürlich empfinden wir auch Ängste und Sorgen, wenn sie vorhanden ist. Und natürlich sind wir uns darüber bewusst, dass unser Handeln faktisch Konsequenzen hat. Nur glauben wir daran, dass wir schwierige Situationen gemeinsam meistern. Wir fühlen uns vielleicht mies, weil wir einen Fehler gemacht haben, aber wir empfinden keine Angst davor, ihn sichtbar zu machen. Der Konflikt belastet uns, aber wir fürchten uns nicht davor, ihn anzusprechen. Psychologische Sicherheit zeigt sich daher nicht in der Abwesenheit jeglicher Probleme, Unsicherheiten oder Unannehmlichkeiten, sondern im offenen und konstruktiven Umgang damit. 

Es dürfe nur noch gesagt werden, was erwünscht ist. Missverstandene psychologische Sicherheit führt dazu, dass in einem »geschützten Raum« wieder nur gesagt wird, was auch gewollt ist. Dabei ist das das Gegenteil echter psychologischer Sicherheit. Wir passen uns fast unbemerkt an, weil wir die neue Offenheit lediglich als neues Kontrollwerkzeug erleben. Nach dem Motto: Wir sind ja so offen miteinander – aber nur, wenn's gefällt. Wer dann wirklich kritisch denkt, aber gleichzeitig spürt, dass diese Gedanken nicht willkommen sind, wird sie auch nicht aussprechen. So wird vermeintliche psychologische Sicherheit nur zum nächsten Maulkorb, der lediglich konstruktive und anschlussfähige Gedanken zulässt und unausgesprochen vorgibt, was gesagt werden darf. Echte psychologische Sicherheit lässt Unangenehmes zu, statt es auszuschließen. 

Teams würde es nur mit psychologischer Sicherheit gut gehen. Auch ohne psychologische Sicherheit in ihrer vollen Ausprägung können wir okay sein. Bei Weitem nicht jedes Team ist so schlecht aufgestellt wie das von mir beschriebene. Es gibt auch Teams, die zwar psychologisch nicht sicher sind, die aber auch kein akutes Problem damit haben. Nur bleibt jede Menge Potenzial liegen und wird nicht genutzt. Und das ist in unserer wirtschaftlichen Situation fatal.

Wir könnten uns benehmen, wie wir wollten. Ich bin stille Beobachterin des Teams eines Tech-Unternehmens während eines Remote-Meetings. Zum Start einer Begleitung möchte ich mir ein Bild vom Teamalltag verschaffen. Ein Teammitglied ist spürbar genervt und erwähnt im Check-in kurz, keinen guten Tag zu haben. Alle reagieren verständnisvoll, und es geht weiter. Doch im weiteren Verlauf bringt dieselbe Person sich lediglich mit kurzen, provokanten Antworten ein, und auch nur, wenn sie gefragt wird. Sie macht Bemerkungen wie: "Das geht mir hier alles auf die Nerven", "War ja klar, dass wir schon wieder was Neues starten" und "Das interessiert mich nicht, können wir weitermachen?". Die Teamleitung spricht das Verhalten der Person direkt an und macht höflich, aber bestimmt deutlich, dass sie über alles reden könnten. Sie macht außerdem deutlich, was sie sich wünscht, und fragt, wie sie weitermachen wollen. Doch das Teammitglied wirft ihr plötzlich vor, ihr durch ihre Intervention die psychologische Sicherheit genommen zu haben.

Psychologische Sicherheit ist kein Freifahrtschein für schlechtes Benehmen. Wenn die Art und Weise, wie jemand etwas sagt, auf Kosten anderer geht, dann muss auch das thematisiert werden. Psychologisch sicher zu sein, bedeutet nicht, dass wir uns selbst nie zurückhalten müssen, sondern dass wir nichts zurückhalten müssen. Psychologische Sicherheit ist somit kein Wundermittel und gleichzeitig von unvergleichlichem Wert. Sie ist das Ergebnis vieler einzelner Handlungen, die von Augenhöhe und Menschlichkeit geprägt sind. Sie nimmt uns nicht unsere Angst, aber hilft uns, damit umzugehen. Damit ist psychologische Sicherheit der konstruktive gemeinsame Umgang mit psychologischer Unsicherheit.

Hinweis: Dieser Text stammt aus Karin Lauschs Buch "Feel Safe. Be Brave. Wie wir mit psychologischer Sicherheit besser zusammenarbeiten und mutiger entscheiden", das im Februar 2026 erschienen ist.

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