07.11.2013 | Serie Gekündigte Topmanager

Wie Kündigungen dem Unternehmen langfristig schaden

Serienelemente
Der Hire-and-Fire-Strategie des Unternehmen schadete nicht nur dem Manager Peter M.
Bild: MEV Verlag GmbH, Germany

Auch der vierte Teil unserer Serie zeigt einen wahren Kündigungsfall auf: Hier hat ein Unternehmen mit einer Kündigungswelle zwar kurzfristig Kosten eingespart, aber langfristig dem eigenen Erfolg geschadet. Gabriele Euchner gibt Tipps, wie Personaler diesen Fehler vermeiden.

Das ist der Fall: Peter M. (Name geändert) ist als General Manager und Geschäftsführer für ein Textilunternehmen in Italien tätig. Nach viereinhalb Jahren soll bei einem Gesprächstermin die Verlängerung seines Arbeitsvertrags diskutiert werden. Dafür trifft sich M. mit dem Personalchef und dem kürzlich eingestellten Verkaufsleiter für Europa zu einem Working Lunch. Hier wird ihm eröffnet, dass sein Vertrag als General Manager in Italien nicht verlängert und er in einer deutschen Tochtergesellschaft als Marketing Manager eingesetzt werden soll. Dies würde für M. eine Herabstufung bedeuten. Mitten im Gespräch kommt plötzlich der CEO des Unternehmens in den Raum, schüttelt M. die Hand, sagt dabei kein Wort, nimmt sich ein Sandwich und verlässt wieder den Raum.

M. bittet sich zwei Wochen Bedenkzeit aus. Nach einem weiteren ergebnislosen Meeting schaltet M. einen Rechtsanwalt ein, denn in der Zwischenzeit wird ihm auch mangelnde Leistung vorgeworfen. Vier Wochen nach dem zweiten Meeting erhält M. vom Personalchef seine Kündigung. Danach arbeitet er noch weitere vier Wochen im Unternehmen. Während dieser Zeit wird sein Weggang nicht kommuniziert, dann wird M. freigestellt. Er erhält für weitere sechs Monate sein Gehalt und eine Outplacement-Beratung.

Als die Firma ihre Mitarbeiter offiziell über M.s Weggang in Kenntnis setzt, sehen dies viele als Bestätigung der "Hire and Fire"-Strategie des Unternehmens. Es stellt sich nämlich heraus, dass der neue CEO und Verkaufsleiter die Kündigungen von General Managern aus Kostengründen vorantreiben. Doch das bleibt ohne Erfolg - ganz im Gegenteil: Dem Verkaufschef wird nach sechs Monaten gekündigt, dem CEO nach elf Monaten. Die negativen Effekte für das Unternehmen im Markt wirken bis heute noch nach, sagt M.

Was ist bei dieser Kündigung schief gelaufen?

Gabriele Euchner: "In diesem Beispiel ist sehr deutlich zu erkennen, dass die Profilierungsversuche des CEO und des Verkaufsleiters gegenüber dem Vorstand durch einsame Entscheidungen bei den Kosteneinsparungsmaßnahmen niemandem genutzt, sondern allen geschadet haben. Den direkten Schaden durch die Kündigungen trugen die General Manager zunächst. Daraus folgend leidet das Vertrauen der zurückgebliebenen Mitarbeiter und Manager in die Sicherheit des eigenen Arbeitsplatzes und in die Unternehmensführung. Zudem tauchen weitere Probleme in den Ländern auf, die jetzt plötzlich ohne Management geführt werden sollen. Und schließlich leidet die Reputation des Unternehmens insgesamt, da diese Maßnahmen auch an die Öffentlichkeit gelangen. Dass in diesem Unternehmen der neue CEO offenbar keine Ahnung von angemessenem Kommunikationsstil hat und davon, wie man mit Menschen umgehen sollte, zeigt sein Verhalten, als er ohne ein Wort der Erklärung in den Konferenzraum geht, sich ein Sandwich holt und wieder verschwindet. Dieses Verhalten ist für den gekündigten General Manager demütigend, denn es demonstriert die geringe Wertschätzung. Es ist respektlos, dass der CEO kein Wort an ihn richtet und sich noch nicht einmal verabschiedet. Immerhin erhielt der Gekündigte die im Vorfeld vertraglich geregelten Bedingungen ausbezahlt und die Vorstände erkannten und reagierten schnell auf die Hau-Ruck-Aktionen des CEO und Verkaufsleiters."

Wie hätte es besser laufen können?

Euchner: "Viele Topmanager und Vorstände unterschätzen den Grad der Loyalität von Mitarbeitern und Managern mit dem Unternehmen. Die Lösung in diesem Beispiel wäre denkbar einfach gewesen: Der CEO hätte mit dem General Manager oder den General Managern das Gespräch suchen müssen und offen darlegen, welche Kostenprobleme das Unternehmen hat. In solchen Gesprächen können verschiedene Lösungsalternativen gemeinsam entwickelt werden. Falls keine andere Alternative als die Zusammenlegung der Länder gefunden worden wäre, wäre der Betroffene auf das Angebot des niedriger dotierten, mit weniger Verantwortung ausgestatteten Jobs als Marketing Manager eingegangen, weil er die Gründe nachvollziehen kann und weil die Identifikation und Loyalität mit dem Unternehmen groß genug war, um diese Maßnahme für eine gewisse Zeit zu akzeptieren."

Wie hätte die Kündigung besser laufen können?

Euchner: "Exzellente Führung zeigt sich erst dann, wenn es Krisensituationen gibt. In den meisten Fällen, wenn Kostendruck die Performance des Unternehmens belastet, sind die scheinbar einfachsten und schnellsten Lösungen selten die richtigen Strategien. In diesem Beispiel ist es die Führungsschwäche und die Profilierungssucht des CEO und des Verkaufsleiters, die die Probleme für das Unternehmen noch verschärfen. Nichtsdestotrotz tragen hier auch die Vorstände für derartige Handlungen die Verantwortung mit. Schließlich haben sie diese beiden Topmanager eingestellt."

Hinweise: Im nächsten Teil unserer Serie "Gekündigte Topmanager" lesen Sie, wie einem Mitglied der Geschäftsleitung ohne Angabe von Gründen gekündigt wird – und sein Chef sich dabei aus der Verantwortung stiehlt.

Die Fälle stammen aus dem Buch von Gabriele Euchner "Mit dem Fußtritt aus der Chefetage", erschienen im Haufe Verlag.

Haufe Online Redaktion

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