Studie #whatsnext2020: Handlungsanleitungen für das BGM

Deutschlands größte Arbeitgeber­studie #whatsnext2020 zeigt die wichtigsten Hebel, bei denen Betriebe ansetzen müssen, um in einer sich massiv verändernden Arbeits­welt gesund und leistungs­fähig zu bleiben. Praktische Handlungs­anleitungen helfen, diese Erkenntnisse im be­trieblichen Alltag umzusetzen. 

Corona hat die Bedeutung der Gesundheit wieder weltweit ins Bewusstsein gerückt. Insbesondere Unternehmen haben erfahren müssen, wie existenziell für ihr Überleben die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden ist. Dabei geht es nicht allein um den Schutz vor der Infektion mit Covid-19. Die Belastung von Arbeitnehmern ist insgesamt erheblich angestiegen: Zur Angst vor der Pandemie mit persönlichen Schicksalsschlägen kommen Existenzängste wegen drohender Betriebsschließung,  Einkommenseinbußen durch Kurzarbeit und Probleme der Vereinbarkeit von Familie und Beruf mangels Kinderbetreuung. Und auch die Arbeit im Homeoffice zeigt Schattenseiten, soweit sie als ausschließliche Arbeitsform genutzt wird. 

Wie können Unternehmen ihr BGM zukunftsorientiert weiterentwickeln?

Die Auswirkungen einzelner Belastungen auf die Gesundheit der Mitarbeitenden haben die Techniker Krankenkasse (TK), das Institut für betriebliche Gesundheitsberatung (IFBG) und die Haufe Group in der gemeinsamen Studie "#whatsnext2020 – gesund arbeiten in der digitalen Arbeitswelt" untersucht. Herausgearbeitet wurden die wichtigsten Handlungsfelder für Unternehmen und Organisationen, um in einer zunehmend digitalisierten Zukunft gesund und leistungsfähig zu bleiben. Die Studie wurde als Vertiefungsstudie zu den bereits 2017 in der ersten #whatsnext-Studie festgestellten größten Problemfeldern für ein zukunftsfähiges BGM konzipiert. In der bisher größten Arbeitgeberbefragung zum BGM in Deutschland mit über 1.000 Teilnehmenden wurde erarbeitet, welche Angebote zur Gesunderhaltung der Mitarbeitenden bereits existieren, an wen sie sich richten und vor allem warum bestimmte Themen bisher noch nicht umgesetzt wurden. Aus den Ergebnissen der Studie lassen sich detaillierte Handlungsanleitungen ableiten, um das betriebliche Gesundheitsmanagement zukunftsorientiert weiterzuentwickeln.

Vereinbarung von Familie und Beruf für Unternehmen überlebenswichtig

Als eines der vorrangigen Themen für Gesundheit und Leistungsfähigkeit von Unternehmen wie Mitarbeitenden zeigt sich in der #whatsnext2020-Studie die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Über 76 Prozent der Befragten stufen die Bedeutung dieses Themas als groß (34,9 Prozent) oder eher groß (41,2 Prozent) ein. Signifikante Unterschiede hinsichtlich der soziodemografischen Merkmale wie Sektor, Branche, Unternehmensgröße zeigen sich dabei in der Umfrage nicht; nach Ansicht der Studienautoren ein Hinweis für die Bedeutsamkeit der Themen über alle Unternehmen hinweg. "Durch eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben können die zeitliche und emotionale Komplexität der beruflichen Tätigkeit und damit möglicher Stress reduziert werden", erklärt Dr. Mark Hübers vom IFBG, wissenschaftlicher Leiter der Studie. 

Doch trotz der hohen Bedeutung, die das Thema Vereinbarkeit von Familie und Beruf in den Unternehmen aktuell erreicht zu haben scheint, hat noch gut ein Viertel der befragten Organisationen keine Maßnahmen ergriffen oder geplant, um die Vereinbarkeit zu erleichtern. Dabei zeigen insbesondere Wirtschaftsunternehmen noch Nachholbedarf: Während 76,4 Prozent der öffentlichen Einrichtungen angeben, bereits Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf einzuführen beziehungsweise bereits umgesetzt zu haben, sind von den Wirtschaftsunternehmen nur 67,3 Prozent der Befragten bereits in diesem Stadium, in den meisten Fällen handelt es sich dabei um Unternehmen und Einrichtungen, die mehr als 1.000 Mitarbeitende beschäftigen.

Maßnahmen zur Vereinbarkeit oft nicht zielführend genug

Zur Schaffung einer besseren Work-Life-Balance bieten die Organisationen, die sich mit dem Thema bereits beschäftigen, in erster Linie flexible Arbeitszeiten (93,8 Prozent) und Teilzeitmöglichkeiten (90,6 Prozent) sowie mobile Arbeit beziehungsweise Telearbeit und Homeoffice (68,3 Prozent) an. Vertrauensarbeitszeit dagegen ist erst in knapp jeder zweiten Organisation, die Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben umsetzt, etabliert; ein Hinweis, dass kurzfristig eingerichtete mobile Arbeitsmöglichkeiten oder Arbeit vom Homeoffice mehr der aktuellen Lage geschuldet gewesen sein könnten als einem tatsächlichen Umdenken und einer Ablösung von der Präsenzkultur in Richtung einer besseren Work-Life-Balance.   

Denn um den lebensphasenspezifischen Bedürfnissen und unterschiedlichen Lebensmodellen der Mitarbeitenden entgegenzukommen, genügt die Bereitstellung externer Unterstützungsmöglichkeiten und flexibler Arbeitszeitmodelle nicht. Auch die Möglichkeit, die Arbeit an anderen Orten als dem Unternehmenssitz zu erbringen, beispielsweise im Homeoffice oder unterwegs, ist somit nicht als Selbstläufer gewinnbringend, sondern bedarf intensiver Gestaltung und Betreuung unter Berücksichtigung der Arbeitnehmer- und Arbeitgeberinteressen.

Wunsch nach mehr Vertrauensarbeitszeit wird größer

In erster Linie notwendig dafür ist die Umstellung der in vielen Unternehmen trotz eines pandemiebedingten Anstiegs der Arbeit im Homeoffice immer noch vorherrschenden Präsenzkultur auf eine ergebnisorientierte Arbeitskultur. "Der Wunsch der Mitarbeitenden nach mehr Vertrauensarbeitszeit wird in Zukunft wohl eher größer werden", erklärt Hübers. Organisationen sollten deshalb entsprechende Regelungen auf den Weg bringen und versuchen, über die Führungskräftearbeit eine Vertrauenskultur zu schaffen, damit diese Regeln auch wirklich gelebt werden. 

Weitere Befragungen von Mitarbeitenden zur Zeit des Lockdowns im Homeoffice haben gezeigt, dass die Arbeit im Home­office ohne weitere Vereinbarungen eine für Mitarbeitende gefährliche Entgrenzung der Arbeit mit sich bringen kann. Die zeitliche und räumliche Auflösung der Grenzen der Erwerbsarbeit birgt die Gefahr der Überarbeitung und erhöhten Stresses, weil die für die Mitarbeitenden notwendigen Erholungszeiten mit Abstand zur Arbeit fehlen. Um diesem Effekt vorzubeugen, müssen vom Arbeitgeber Rahmenbedingungen geschaffen werden, die die Mitarbeitenden in ihrem effizienten und zugleich flexiblen Management des Alltags unterstützen. Definiert werden müssen klare Arbeitszeitregularien, die den Mitarbeitenden so viel Autonomie und Selbstbestimmung wie möglich erlauben und gleichzeitig einer Entgrenzung vorbeugen, sowie feste "Offline-Zeiten", in denen Beschäftigte nicht erreichbar sind. Aktuell, so die #whatsnext2020-Studie, haben nur 14 Prozent der Organisationen, die Maßnahmen zur Vereinbarung von Privatleben und Beruf anbieten, auch Regeln zur Nichterreichbarkeit.

Infrastruktur an Kommunikationsmitteln und ergonomische Ausstattung

Weiter setzt effektive Arbeit im Homeoffice oder in sogenannten hybriden Modellen, bei denen Mitarbeitende zwischen Home­office, mobiler Arbeit und Arbeit am Unternehmens­­campus wechseln, voraus, dass dem Arbeitnehmer die notwendige Infrastruktur an Informations- und Kommunikationsmitteln sowie ergonomischer Ausstattung vom Arbeitgeber für eine gesundheitsförderliche und produktive Arbeit bereitgestellt wird. So kann die Arbeit im Homeoffice oder mobile Arbeit ihr positives Potenzial tatsächlich entfalten und zu einer ausgeglichenen Balance von Arbeitszeit und Privatleben beitragen, die sich in einer langfristig verbesserten ganzheitlichen Gesundheit bei deutschen Beschäftigten niederschlagen kann. 

Als allgemeingültiger Erfolgsfaktor kann hier zur Einführung von neuen und gesundheitsschonenden Arbeitsformen die Partizipation aller relevanten Ebenen und Akteure angesehen werden. Die Beschäftigten sollten ihre Arbeitsbedingungen selbst mitgestalten können, wirksame Lösungen für Belastungen finden und dadurch eine entsprechende Wertschätzung durch die Führungskräfte und das Unternehmen erfahren. Wichtig dabei ist aber, dass alle relevanten Zielgruppen einbezogen werden, auch die, die nur indirekt von den veränderten Arbeitsformen betroffen sind. 
Bei der Einführung der dazu notwendigen Prozesse und Abstimmungen mit den betroffenen Mitarbeitenden, aber auch dem gesamten Team haben Führungskräfte eine relevante Rolle, da sie den entscheidenden Einfluss auf die Gestaltung der Rahmenbedingungen von Arbeit haben. Darauf müssen die Führungskräfte, aber auch die betroffenen Teams gut vorbereitet werden. Hierfür bieten sich thematisch abgestimmte Fortbildungen für Führungskräfte oder Teams an. 

Gesunde Führung: neue Herausforderungen durch Corona  

Besonders die Führungskräfte tragen in der aktuellen Situation eine hohe Verantwortung für das Wohlbefinden und die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden. Gute Führungskräfte motivieren ihre Mitarbeitenden nicht nur zu Höchstleistungen, sondern nehmen ihnen auch die Unsicherheit bei Veränderungen oder gegenüber Neuem. So beurteilen auch sechs von zehn der in der Studie #whatsnext2020 befragten Arbeitgeber (59,9 Prozent) gerade das Verhalten von Führungskräften als von großer oder eher großer Bedeutung für die Gesundheit der Belegschaft: Neben den klassischen betrieblichen Gesundheitsmaßnahmen wie beispielsweise der Einrichtung ergonomischer Arbeitsplätze wirken sich vor allem die Soft Skills der Führungskräfte wie  Wertschätzung, klare Kommunikation und Transparenz der Entscheidungen auf die Gesundheit und damit die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden aus. Allerdings, so die Ergebnisse von #whatsnext2020, sind in aktuell noch nicht einmal jedem zweiten Unternehmen (40 Prozent) die Führungskräfte für das Thema "gesunde Führung" sensibilisiert. Interessanterweise sind es gerade die Führungskräfte selbst (64,3 Prozent), die der Umsetzung von Maßnahmen noch häufig im Wege stehen. 

Diese Ergebnisse zeigen einen hohen Handlungsbedarf in allen vier Kernbereichen, die Basis einer gesunden Führung sind.  

  • Ressourcenstärkung, beispielsweise Selbstfürsorge der Mitarbeitenden fördern, Handlungsspielräume und Autonomie schaffen, Feedback geben, Wertschätzung, Anerkennung und Sinn vermitteln
  • Gestaltung des Kontexts, beispielsweise durch Förderung des Stellenwerts von Gesundheit im Unternehmen, Schaffung eines gesundheitsförderlichen Klimas und der Implementierung und Mitgestaltung eines Gesundheitsmanagementsystems 
  • Reduzieren von Belastungen, beispielsweise durch gesundheitsförderliche Arbeitsbedingungen, Anpassung der Arbeitsanforderungen und des Umfangs; klare Definition von Rollen und Prozessen sowie Unterbindung von Mobbing
  • Gesunde Selbstführung, indem die eigene Gesundheit im Blick behalten und Vorbildfunktion wahrgenommen wird 

Krisen stellen Ausnahmesituationen dar und bringen Betroffene an ihre Belastungsgrenzen. Kurzarbeit, erzwungenes Homeoffice sowie zusätzliche Kinderbetreuung schränken den individuellen Handlungsspielraum der Mitarbeitenden ein. Zukunftsängste und Unsicherheit erzeugen Stress und kosten extra Energie. Individuelle Handlungskompetenzen und Coping-Strategien können einerseits helfen, mit Krisen und herausfordernden Situationen besser umzugehen und Stress vorzubeugen. Andererseits schafft eine gesunde Führung einen unterstützenden Rahmen sowie Ressourcen und hilft Resilienz aufzubauen. Durch eine flexible Gestaltung der Zusammenarbeit und eine transparente Kommunikation können Führungskräfte die individuellen Anforderungen abfedern.

Vertrauensaufbau durch mehr Kommunikation und Beziehungsarbeit

Neu ist dabei die coronabedingte räumliche Distanz zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften. Die damit verbundenen Einschränkungen in der Kommunikation und im persönlichen wie individuellen Austausch erschweren die Entwicklung und Aufrechterhaltung des "Wir-Gefühls" und der Identifikation im Team. Damit die Distanz nicht zu einer Belastung und damit zu einem gesundheitlichen Risiko wird, müssen Führungskräfte durch vermehrte Kommunikation und Beziehungsarbeit für Vertrauensaufbau sorgen. Hohe Achtsamkeit der Führungskraft für die individuellen Bedarfe der Mitarbeitenden hilft dabei. 

Auch muss die Kommunikation auf Distanz geplant und gestaltet werden, um ein gemeinsames Verständnis der Situation auf beiden Seiten zu erzeugen und Unsicherheiten zu reduzieren. Da die virtuelle Zusammenarbeit eine höhere Frequenz der Kommunikation im Team erfordert, gilt es auch, die geeigneten Kommunikationsformate und Medien dabei bewusst einzusetzen. Virtuelle Teams zu steuern erfordert ein erhöhtes Maß an Organisation und Abstimmung, eine klare Arbeitsorganisation sowie definierte Rollen und Strukturen. Gleichzeitig gilt es, die Selbstorganisation und Handlungsfähigkeit der Mitarbeitenden zu stärken. Eine gemeinsame Zielsetzung, Werte und Regeln sowie der persönliche Austausch fördern den sozialen Zusammenhalt, das Zugehörigkeitsgefühl und die Motivation der Mitarbeitenden. 

Pendlerprobleme: Stress auf dem Arbeitsweg

Trotz Zunahme des mobilen Arbeitens sollten Belastungen der Mitarbeitenden durch lange Wegstrecken zur Arbeit im Blick behalten werden. So gehört das Pendeln zwischen Wohn- und Arbeitsstätte immer noch zum Alltag vieler Beschäftigter. Schon im BGM-Beschäftigungsbarometer, das die TK gemeinsam mit dem IFBG Anfang des Jahres herausgegeben hat, gaben nur knappe 27 Prozent der Beschäftigten an, Pendeln nicht als belastend zu empfinden. Der Rest beklagte Belastungen in unterschiedlichen Abstufungen. Aus mehreren weiteren Studien der TK lassen sich komplexe Wirkungsgefüge zwischen Pendelmobilität auf der einen Seite und der biopsychosozialen Gesundheit sowie dem individuellen Gesundheitsverhalten auf der anderen Seite ableiten. So hat das Pendeln mit dem Fahrrad (und teilweise auch zu Fuß) positive Auswirkungen auf die Gesundheit, während das motorisierte Pendeln (insbesondere mit dem Auto) gesundheitsbelastend für Psyche und Körper von Beschäftigten ist.

Nach den Ergebnissen der #whatsnext2020-Studie unterstützen nur 37 Prozent der Unternehmen Pendelnde, insbesondere durch Parkplätze in unmittelbarer Unternehmensnähe und Zuschüsse für den öffentlichen Personennahverkehr. Weitere Erleichterungen für Mitarbeitende, die auf das Auto nicht verzichten können, wäre die noch sehr wenig angebotene Unterstützung bei der Bildung von Fahrgemeinschaften beispielsweise über das firmeneigene Intranet oder auch Kooperationen mit benachbarten Unternehmen. 

Antistress-Coachings senken das individuelle Stresslevel

Auch zeit- und ortsflexible Arbeitsmodelle sind eine Erfolg versprechende Option zur Stressreduzierung. Gleitzeitregelungen ermöglichen Beschäftigten, den Arbeitsbeginn in Abhängigkeit von einer günstigen Verkehrslage flexibel zu gestalten. Bei Unternehmen mit Schichtarbeit könnte beispielsweise der Schicht­­­beginn außerhalb der Verkehrsstoßzeiten angesetzt werden. Eine weitere Möglichkeit, das individuelle Stresslevel zu senken, bieten Antistress-Coachings. Mit alltagstauglichen Tipps und vielen praktischen Übungen wird erlernt, dem Alltag mit Gelassenheit zu begegnen, das Wohlbefinden zu steigern und einem Burnout vorzubeugen. 

Um die Arbeitnehmer zum Pendeln mit dem Fahrrad zu motivieren, hilft die notwendige Infrastruktur, wie firmeneigene Fahrräder, sichere Stellplätze sowie Wasch- und Sanitäranlagen auf dem Unternehmensgelände. Auch die finanzielle Bezuschussung eines Fahrradkaufs oder eine gedeckelte Bonuszahlung für jeden mit dem Fahrrad zurückgelegten Kilometer wirken. Aktuell, so die Umfrageergebnisse von #whatsnext2020, bietet rund ein Drittel der im Bereich Pendeln aktiven Organisationen finanzielle Unterstützung bei der Anschaffung von Fahrrädern. 


Dieser Beitrag ist in Personalmagazin 11/2020 erschienen. Lesen Sie die gesamte Ausgabe auch in der Personalmagazin-App.


Über #whatsnext2020 – der größten Arbeitgeber­studie in Deutschland zum BGM:

In Deutschlands größter Arbeitgeberstudie #whatsnext2020, einer Kooperation von Techniker Krankenkasse (TK), dem Institut für betriebliche Gesundheitsberatung (IFBG) und Haufe, wurde nach den Erfolgsfaktoren für Unternehmen gesucht, um in einer zunehmend digitalisierten Zukunft gesund und leistungsfähig zu bleiben.  
Für die Studie wurden im Zeitraum vom 17. Februar bis 31. März 2020 rund 1.200 Geschäftsführer, Personal- und Gesundheitsverantwortliche aus der freien Wirtschaft und dem öffentlichen Dienst zu der Bedeutung und dem Stand der Umsetzung ihres betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) befragt. Themengebiete waren unter anderem: Sorgen oder Ängste im Zuge der Digitalisierung, Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, mobile Arbeit, Arbeit im Home­office, lebenslanges Lernen, Förderung von konzentriertem Arbeiten, psychische Gefährdungsbeurteilung, digitale BGF, Datenschutz und Pendeln.

Den kompletten Studienband finden Sie auf der Website der Techniker Krankenkasse zum Download.


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Schlagworte zum Thema:  Betriebliches Gesundheitsmanagement