In Unternehmen wird Business Coaching vermehrt als Personalentwicklungsmaßnahme eingesetzt. Wie der Coaching-Prozess unter Berücksichtigung aller Interessensgruppen im Unternehmen umgesetzt werden kann, zeigen Jens Knese und Janke Behnen im Personalmagazin anhand eines Praxisbeispiels.
Die Zeiten, in denen Business Coaching eine Nachhilfemaßnahme für Minderleister war, sind vorbei. Unternehmen setzen die Methode vermehrt als Personalentwicklungsmaßnahme ein und verfolgen damit verschiedene Ziele: Sie möchten damit Potenzialträger entwickeln, selbstgestaltende Potenziale mobilisieren oder den Prozess als Karriere-Coaching zur Führungskräfteentwicklung und –bindung anbieten. Anders als beim unternehmensfernen Coaching müssen sich die Verantwortlichen im Unternehmen allerdings darüber im Klaren sein, dass es beim unternehmensinternen Coaching neben Coach und Klient weitere Interessensgruppen gibt.
Stakeholder verknüpfen unterschiedliche Zielvorstellungen mit dem Coaching
Anhand eines Praxisbeispiels – der Neugestaltung des Business-Coaching-Prozesses bei der Otto Bock Health Care GmbH – erläutern der Coach und Unternehmensberater Jens Knese und Janke Behnen, Personalentwicklerin bei der Otto Bock Health Care GmbH, in der aktuellen Ausgabe des Personalmagazins, welche Stakeholder es für ein erfolgreiches Business Coaching an Bord zu holen gilt: Neben Coach und Coachee sind dies im unternehmensinternen Coaching vor allem die Führungskraft des Coachees, die Personalentwicklung und zunehmend HR-Spezialisten wie HR Business Partner. Die Analyse des Coaching-Prozesses bei Otto Bock erbrachte vor der Neugestaltung dann auch das Ergebnis, dass die beteiligten Stakeholder-Gruppen mit dem Prozess unterschiedliche Zielvorstellungen verknüpften.
Neugestalteter Prozess unter Berücksichtigung aller Interessensgruppen
Als Otto Bock den Prozess neu gestaltete, konnten sich deshalb alle Interessengruppen einbringen. Den neugestalteten Prozess stellen Knese und Behnen in ihrem Beitrag vor: Im ersten Schritt kann entweder der Mitarbeiter selber, sein Vorgesetzter, die Personalentwicklung oder der zuständige Business Partner einen Coaching-Bedarf feststellen. Im gemeinsamen Gespräch wird anschließend der Bedarf konkretisiert und auf einem Antragsformular festgehalten. Im nächsten Schritt spricht der Klient mit dem Personalentwickler, der ihm einige externe Coachs aus einem Pool vorschlägt. Zwischen Klient und potenziellen Coachs findet ein Chemie-Gespräch statt, an dessen Ende der Klient sich für einen Coach entscheidet und die Personalentwicklung über seine Entscheidung informiert. Sind sich beide Seiten einig über das Coaching, setzt die Personalentwicklung einen Vertrag auf, in dem die Einzelheiten des Coachings vereinbart werden.
Interessensdivergenzen früh aus dem Weg räumen
Bevor die ersten Treffen zwischen Coach und Coachee stattfinden, treffen sich Coach, Coachee, Vorgesetzter, Personalentwickler oder Business Partner zu einem gemeinsamen Austausch. Dabei diskutieren die Beteiligten die Ist-Situation und erörtern die verschiedenen Erwartungshaltungen für das Coaching. Sollte es an diesem Punkt zu Interessensdivergenzen kommen, können diese bereits an diesem frühen Punkt adressiert und diskutiert werden. Erst danach verabreden Klient und Coach ihre Termine. Die Treffen werden auf einem Tabellenblatt festgehalten und vom Klienten quittiert. Die Abschlussrechnung muss alle diese Termine dokumentieren und darf das anfangs vereinbarte Budget nicht überschreiten. Personalentwickler und andere Stakeholder machen Klient und Coach dabei keinerlei Vorgaben, wann und wo sie sich treffen und welche Methoden der Coach dabei anwendet. Sind die beiden primären Stakeholder sich einig, dass sie die Ziele des Coachings erreicht haben, teilen sie dies der Personalentwicklung und der Führungskraft mit. Es kommt zum abschließenden Gespräch mit allen Stakeholdern um sicherzustellen, dass alle Ziele und Erwartungen erreicht wurden. Der Prozess endet, wenn der Coachee alle Evaluationsbögen ausgefüllt und diese an Business Coach und Personalentwicklung weitergeleitet und der Coach seine Leistungen mit der Personalentwicklung abgerechnet hat.
Den kompletten Beitrag "Alle Stakeholder an Bord" mit dem detaillierten Praxisbeispiel lesen Sie in Ausgabe 01/2014 des Personalmagazins.