In Zeiten hoher Komplexität und unsicherer Rahmenbedingungen gewinnt das Thema Mediation immer mehr an Bedeutung. Wie eine Mediation bei einem innerbetrieblichen Konflikt abläuft, wie Unternehmen konfliktfest werden und welche Rolle HR spielt, erläutert der Mediations-Experte Kurt Faller im Interview.
Haufe Online Redaktion: Bei der Tagung "Die Praxis systemischer Konfliktbearbeitung in Organisationen" der Universität Witten/Herdecke bieten Sie einen Workshop mit dem Thema "Wie Organisationen konfliktfest werden" an. Wie können Unternehmen denn konfliktfest werden?
Kurt Faller: Wir gehen hier mit einem Verfahren vor, bei dem wir uns die Prozesse und Spannungsfelder im Unternehmen ansehen und dann eine Analyse der Konfliktfestigkeit machen. Wir betrachten, wie man bisher mit Schwierigkeiten an diesen Spannungsfeldern umgegangen ist und wie zufrieden die Beteiligten damit sind. Dadurch sehen wir, welche realen Möglichkeiten sie haben, um mit Konflikten umzugehen. Nach dieser Analyse schlagen wir ein System vor, wie sie künftig mit diesen Spannungsfeldern umgehen könnten.
Haufe Online Redaktion: Wie gehen Sie eine Mediation bei einem innerbetrieblichen Konflikt konkret an?
Kurt Faller: In Organisationen und Unternehmen ist bei einer Mediation der Kontext entscheidend. In einer Vorphase führen wir zunächst Einzelgespräche und erarbeiten einen Mediationsplan, den wir dann den Führungskräften und den Betroffenen vorlegen. In der „Main Mediation“ gehen wir in fünf Etappen vor. Zunächst wird ein Rahmen geschaffen, in dem die Regeln und die Vertraulichkeit geklärt werden. Es folgt eine Darstellung der Sichtweisen, bei der der Mediator mit jedem einzeln spricht. Dieses Verfahren ist meist relativ straff, die Kommunikation läuft zunächst nur über den Mediator. Anschließend werden die Klärungspunkte betrachtet, formuliert und den Personen vorgelegt. Daraus ergibt sich wiederum eine Agenda, eine Art Tagungsordnung. Die dritte Phase ist die Konflikterhellung, in der die Agenda-Punkte abgearbeitet werden. Hier geht es um die Frage, welche Interessen hinter den Positionen der Betroffenen stecken. In Unternehmen liegen die Hauptursachen für Konflikte am Arbeitsplatz meist in unterschiedlichen Vorstellungen, was gute Arbeit ist und in der Anerkennung dieser Arbeit. Das Positive dahinter: Jeder will seine Arbeit gut machen, man hat nur unterschiedliche Vorstellungen davon. In der vierten Etappe wird nach Möglichkeiten und Lösungen gesucht, die schließlich zu einer Vereinbarung führen.
Haufe Online Redaktion: Was tun, wenn Konflikte immer wieder aufbrechen?
Kurt Faller: In Unternehmen sind zusätzlich zu den fünf Etappen Konsolidierungsphasen sinnvoll, damit auch das Umfeld einbezogen wird. Wenn ein Unternehmen mehrere Konflikte an bestimmten Stellen hatte, dann schlagen wir ihm ein Konfliktmanagementsystem vor. Dabei werden etwa Konfliktlotsen ausgebildet – einfache Mitarbeiter, die ein gutes Ansehen haben und viel und frühzeitig kommunizieren. Es gibt auch interne Mediatoren, die ins Boot geholt werden, wenn es schwieriger wird. Bei hochgehängten Problemen oder wenn Führungskräfte verwickelt sind, werden externe Mediatoren hinzugebeten.
Haufe Online Redaktion: Werden Konfliktmanagementsysteme erst etabliert, wenn es bereits zu Konflikten gekommen ist oder bereits präventiv geschaffen?
Kurt Faller: Sowohl als auch. Der Hauptanlass für solche Systeme sind meist zu hohe Konfliktkosten. Manche Unternehmen haben wiederum ein Leitbild, zu dem es gehört, früh auf Fehler und Konflikte zu achten. Es gibt auch Führungskräfte, die im Rahmen von Qualifizierungen darauf kommen, solche Systeme zu etablieren. Direkte Konflikte sind also nicht immer der Anlass für Konfliktmanagementsysteme.
Haufe Online Redaktion: Inwiefern kann die Personalabteilung bei Konflikten zur Lösung beitragen? Was raten Sie Personalern ohne Mediationsausbildung, wenn Konflikte entstehen?
Kurt Faller: Die Personalabteilung ist eine der klassischen Konflikt-Anlaufstellen im Betrieb, neben dem Betriebsrat. Wir haben an der Akademie der Ruhr-Universität Bochum über 400 Personen ausgebildet, darunter ganz viele Personalverantwortliche. Meiner Erfahrung nach hat man gewisse Grenzen, wenn man als Arbeitgebervertreter involviert ist, aber unterhalb der Entscheidungsebene gibt es oft ganz viele Möglichkeiten, Mediations-Techniken einzusetzen. Personalabteilungen können entscheiden, wie der Konflikt bearbeitet wird. Ich plädiere immer dafür, nicht nur externe Mediatoren einzusetzen, sondern auch die eigenen Möglichkeiten auszuschöpfen. Personalern rate ich, sich grundsätzlich mit dem Thema Mediation auseinanderzusetzen. Von vielen HR-Verantwortlichen bekomme ich die Rückmeldung, dass ihnen Mediation in der alltäglichen Arbeit hilft – wenngleich sie natürlich nicht so neutral sind wie externe Berater. Mit der Zustimmung der Mitarbeiter kann ein Personaler schon viel erreichen. Wir schulen Personalverantwortliche und Führungskräfte teilweise auch darin, wie man mediative Techniken für Mitarbeiter- oder Kritikgespräche einsetzen kann.
Das Interview führte Christofer Grass
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