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13.08.2014 | Serie Kolumne Wirtschaftspsychologie

Derailment – Wenn Manager aus dem Ruder laufen

Serienelemente
Prof. Dr. Uwe P. Kanning klärt in seiner monatlichen Kolumne über psychologische Fakten in der Personalarbeit auf.
Bild: Haufe Online Redaktion

Schnelle Führungswechsel sind in der Unternehmenspraxis keine Seltenheit. Warum scheitern so viele Manager? Psychologe Uwe P. Kanning erklärt in seiner Kolumne die Gründe, die in der Person des Managers liegen. Doch einen weiteren Hauptgrund sieht er im Versagen der Diagnostiker.

Es war einmal eine kleine Aktiengesellschaft, die mehr als 5.000 Menschen Arbeit und Brot gab. Gut ging es dem Unternehmen, das seit fast 20 Jahren unter ein und demselben Vorstandsvorsitzenden zu einem „Hidden Champion“ aufgestiegen war. Doch dann kam der Tag, an dem sich der große Vorsitzende auf seine Ländereien in Südfrankreich zurückziehen wollte, um den wohlverdienten Ruhestand zu genießen. Eilfertig sendete man Kuriere in das weite Land, um nach einem würdigen Ersatz Ausschau zu halten. Der wart alsbald gefunden und sogleich in das hohe Amt eingeführt. An seiner Eignung durfte unter Androhung ewiger Verdammnis niemand Zweifel hegen, bestand seine vorrangigste Qualifikation doch darin, dass er das Herz des Aufsichtsratsvorsitzenden zu erwärmen verstand.

Mit seinem Eintritt in das Unternehmen verfinsterte sich die Sonne und ein eisiger Wind zog durch die Flure. Schon nach wenigen Tagen verschwanden auf mysteriöse Weise Geschäftsführer und lang gediente Vorstandsmitglieder. Die Leiterin der Personalentwicklung wurde davongejagt und ihre gesamte Abteilung mit Stumpf und Stil ausgemerzt. Wer benötigt schon strukturierte Auswahlverfahren, Potentialanalysen oder Entwicklungsprogramme, wenn doch fortan über Wohl und Wehe eines jeden Knechts allein die Gunst des Herrschers entscheiden sollte? Doch schon bald – es war nicht einmal ein Jahr ins Land gezogen – drehte sich der Wind. Der Vorstandsvorsitzende wurde mit Gold und Geschmeide überschüttet aus dem kleinen Reich verbannt. Und wenn er nicht gestorben ist, so wird er von nun an immerdar alle paar Monate in einem neuen Unternehmen sein Unwesen treiben.

"Derailment" gehört zum Alltag der Unternehmen

Unsere kleine Geschichte ist leider kein Märchen, sondern ein Phänomen, das sich in vielen Unternehmen täglich abspielt: Erfolgversprechende Manager werden mit großen Erwartungen in ihr Amt eingesetzt, um nach wenigen Monaten an ihren Aufgaben zu scheitern. Je nach Firmenpolitik erkennen die Betroffenen selbst ihre Unfähigkeit und treten zurück, werden degradiert oder schlicht entlassen – pardon, abgefunden. In der wirtschaftspsychologischen Forschung bezeichnet man dieses Phänomen als "Derailment".

Die Derailment-Forschung hat bislang fünf Gruppen von Einflussfaktoren zu Tage gefördert, die das Scheitern von Managern begünstigen:

  • Defizitäre Managementskills: Die Betroffenen sind intellektuell und fachlich mit der Lösung ihrer Aufgaben überfordert. Sie planen zu kurzfristig, schieben wichtige Entscheidungen vor sich her und umgeben sich mit den falschen Beratern.
  • Autoritärer Führungsstil: Sie verbreiten Angst und Schrecken unter ihren Mitarbeitern und wollen trotz ihrer fachlich-intellektuellen Defizite alles persönlich kontrollieren. Den Mitarbeitern bleibt kaum Entscheidungsspielraum und natürlich traut sich niemand, die Entscheidungen der Vorgesetzten offen zu kritisieren.
  • Soziale Inkompetenz: Es fällt ihnen schwer, tragfähige Beziehungen aufzubauen. Stattdessen halten sie sich durch distanziertes und arrogantes Auftreten die Leute vom Leib. Konflikte lassen sie regelmäßig eskalieren.
  • Persönlichkeitsschwächen: Sie sind impulsiv und rigide, wobei sie ihr eigenes Verhalten nicht angemessen reflektieren können.
  • Persönlichkeitsstörungen: In der Forschung hat dieser Punkt die meiste Aufmerksamkeit gefunden. Gemeint sind bestimmte Persönlichkeitsmerkmale, die in derart extremer Ausprägung vorliegen, dass sie im Grunde genommen Anlass für eine psychotherapeutische Behandlung geben. Hierzu zählt insbesondere die sogenannte „dunkle Triade“ aus Narzissmus (massiv übersteigertes Selbstbild), Machiavellismus (Menschen werden nur als Schachfiguren in einem Spiel gesehen, das allein dem eigenen Fortkommen gilt) sowie Psychopathie (Ignoranz gegenüber gängigen Normen und Werten, gepaart mit der Unfähigkeit, Schuld zu empfinden).

 

Natürlich muss nicht jeder Manager, der scheitert, über all diese Merkmale verfügen. Je mehr Punkte jedoch auf ihn zutreffen, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass er früher oder später aus dem Ruder laufen wird.

Azubis werden sorgfältiger ausgewählt als Manager

Nun stellt sich die Frage, warum Menschen mit solchen Eigenschaften überhaupt in einflussreiche Positionen vordringen. Sie ändern ihre Persönlichkeit ja nicht über Nacht, sondern müssten auch zuvor schon auffällig gewesen sein. Möglicherweise profitieren sie bei der Stellenbesetzung gerade von einigen ihrer extremen Eigenschaften. In Deutschland gehen die meisten Firmen bei der Auswahl ihrer Auszubildenden und Trainees sorgfältiger vor als bei der Besetzung von Spitzenpositionen. Ab einer bestimmten Hierarchieebene werden keine validen Auswahlverfahren mehr durchgeführt. Stattdessen wählt man nach Gutsherrenart aus. Hierzu muss der erfolgreiche Kandidat vor allem aus der Masse hervorgetreten sein. Die Entscheidungsträger lassen sich von archaischen Führungskonzepten leiten, suchen den Macher und nicht selten wohl jemanden, der ein klein wenig so ist, wie sie selbst.

Wer hieran etwas ändern wollte, müsste bis in die Spitzenpositionen hinein professionelle Personaldiagnostik realisieren. All jenen, die sich frohen Mutes dieser Herkulesaufgabe widmen, gebührt unsere aufrichtige Anerkennung. Wie im Märchen ziehen sie voller Zuversicht hinaus in den finsteren Wald, um das Königreich vor den bösen Drachen zu schützen. Wohlan, begleiten wir sie ein Stück des Wegs und spenden ihnen Trost und Kraft, wann immer sie derer bedürfen.

Prof. Dr. phil. habil. Uwe P. Kanning ist seit 2009 Professor für Wirtschaftspsychologie an der Hochschule Osnabrück. Seine Schwerpunkte in Forschung und Praxis: Personaldiagnostik, Evaluation, Soziale Kompetenzen und Personalentwicklung.

Haufe Online Redaktion

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