Leistung verstehen: Sechs Bausteine für ein ganzheitliches Verständnis

Glaubt man den gängigen Trendanalysen, dann bleibt Performance Management vor dem Hintergrund eines schwierigen wirtschaftlichen Umfelds ein wichtiges Thema im Jahr 2026. Ganz unabhängig von Trends ist die Bewertung und Steuerung von Leistung eine zentrale Aufgabe für den Erfolg von Organisationen. Entsprechend vielfältig waren die Empfehlungen der letzten Jahre und Jahrzehnte, in denen häufig ein Instrument in den Vordergrund gestellt wurde: Teamboni oder individuelle Vergütung, Zielvereinbarungen oder subjektive Leistungsbeurteilungen, SMART-Ziele oder OKR. Regelmäßig trat nach der Implementierung Ernüchterung ein, weil die Neuerungen zwar funktionierten, aber an anderer Stelle unvorhersehbare negative Effekte entstanden. Leistung scheint ein ganzheitliches Thema und Leistungsmanagement ein holistisches Problem zu sein.

Leistung lässt sich physikalisch klar definieren: als Quotient aus verrichteter Arbeit und benötigter Zeit. Angesichts dieser präzisen Bestimmung klingt es plausibel, dass die Messung und Erklärung wichtiger Faktoren von Leistung in Organisationen eine vergleichbar klare Angelegenheit sein sollte. In der Praxis ist dies jedoch alles andere als selbstverständlich. 

In einem früheren Beitrag haben wir uns bereits mit der empirischen Evidenz zum Performance Management beschäftigt und festgestellt, dass Performance-Management-Systeme in der Summe positive Zusammenhänge zu verschiedenen Effektivitätsmaßen, etwa Mitarbeiterleistung und Organisationsleis­tung, aufweisen (Biemann/Weckmüller, 2021). In diesem Beitrag rücken wir nun die Leistung und deren Prädiktoren selbst in den Fokus, denn tatsächlich zeigt sich: Leistung zu erklären ist, wenn man genauer hinsieht, alles andere als trivial. In ihrem Übersichtsbeitrag „Theories of Performance“ systematisieren Marshall und Kollegen (2024) fundiert die wichtigsten theoretischen Ansätze zur Erklärung individueller und organisationaler Leistung. Sie nehmen eine umfassende Literaturanalyse vor und identifizieren insgesamt 239 Theorien, die individuelle und organisationale Leistung aus unterschiedlichen Perspektiven erklären wollen. In diesem Beitrag greifen wir die Systematik von Marshall et al. (2024) auf und stellen für die sechs zentralen Bereiche dieser Systematik wichtige Theorien zusammen. Ziel dieses Beitrags ist es, die Vielfalt möglicher Stellschrauben aufzuzeigen, mit denen Leistung verbessert werden kann und die bei der Implementierung von Einzelmaßnahmen immer im Blickfeld sein sollten. Der Beitrag soll so ein Metaverständnis schaffen und damit Impulse geben, in welche Richtungen HR‑Arbeit gezielt ausgerichtet werden kann, um Leistung nachhaltig zu verbessern. 

Bausteine individueller und organisationaler Leistung

Das CORE-Modell der Performance beschreibt Leistung als Ergebnis von drei zentralen Komponenten: Performance P = Capacity + Opportunity + Relevant Exchanges (siehe Abb. 1). Bei diesen Komponenten können eine individuelle und eine organisationale Ebene unterschieden werden. Capacity umfasst auf individueller Ebene KSAOs (Wissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten und andere Eigenschaften) und auf organisationaler Ebene Fähigkeiten beziehungsweise „capabilities“, also das, was Individuen und Organisationen „können“. Opportunity bezieht sich auf Rollen und Strukturen, also darauf, wie Arbeit organisiert und verteilt ist. Relevant Exchanges fassen auf organisationaler Ebene Transaktionen (z. B. Verträge, Ressourcenaustausch mit anderen Akteuren) und auf individueller Ebene Beziehungen (z. B. soziale Austauschbeziehungen, Führungsbeziehungen) zusammen. Leistung kann nur dann umfassend verstanden werden, wenn alle Bausteine betrachtet werden. Auf diese einzelnen Bausteine des Modells gehen wir im Folgenden näher ein.

Theorien zur Erklärung individueller Leistung

Marshall et al. (2024) unterscheiden zwischen Theorien zur Erklärung von individueller Leistung, die einen Fokus auf (1) KSAOs, auf (2) Rollen oder auf (3) Beziehungen haben. Im Folgenden diskutieren wir diese drei Bereiche und geben jeweils Beispiele für Theorien wie auch für zentrale empirische Ergebnisse.

KSAOs („knowledge, skills, abilities, and other characteris­tics“) umfassen individuelle Kenntnisse, Fertigkeiten, Fähigkeiten und andere Merkmale von Individuen, sozusagen alle Merkmale von Individuen, die notwendig sind, um bestimmte Aufgaben erfolgreich zu erfüllen. Für HR-Manager beispielsweise gehören Kenntnisse von HR-Prozessen oder Kommunikations- und Konfliktlösungsfähigkeiten zu den relevanten KSAOs. Die direkte Wirkung von KSAOs auf die Leistung ist evident, alleine schon, weil KSAOs als Merkmale definiert sind, die zu einer erfolgreichen Aufgabenerfüllung führen. Aber auch über diesen direkten Effekt hinaus gibt es verschiedene Ansätze, die KSAOs der Mitarbeitenden mit deren Leistung in Verbindung bringen. Beispiele für wichtige Theorien mit einem Fokus auf individuelle Merkmale sind die Theorie der Ressourcen­erhaltung („Conservation of Resources Theory“) und die Selbst­­­­­bestimmungstheorie („Self-Determination Theory“). 

Die Theorie der Ressourcenerhaltung besagt, dass Menschen danach streben, wertvolle Ressourcen wie Kompetenzen, Zeit oder soziale Unterstützung zu erwerben, zu schützen und zu vermehren. Stress entsteht besonders dann, wenn Ressourcen bedroht sind oder verloren gehen, was sich negativ auf die Leistung auswirkt. Die Selbstbestimmungstheorie betont die Bedeutung extrinsischer und intrinsischer Motivation bei der Aufgabenerfüllung. Werden die psychologischen Grundbedürfnisse nach Autonomie, Kompetenz und sozialer Eingebundenheit erfüllt, fördert dies intrinsische Motivation und Leistung. Empirische Belege für die Selbstbestimmungstheorie haben wir bereits in einem früheren Beitrag zusammengetragen (Biemann/Weckmüller, 2022). Insgesamt zeigt sich also für KSAOs, dass neben dem fast trivialen direkten Effekt auch über weitere Mechanismen wie Motivation oder Ressourcen­erhaltung die Leistung beeinflusst wird.

Die zweite Kategorie in der Systematik von Marshall et al. (2024) umfasst Theorien, die sich auf Rollen der Mitarbeitenden fokussieren. Ein Großteil der Ansätze aus diesem Bereich betrachtet ein Zusammenspiel zwischen KSAOs und sozialen oder organisationalen Rollen. Die Role-Congruity-Theorie besagt beispielsweise, dass Personen positiver bewertet werden, wenn ihr Verhalten und ihre Eigenschaften mit den Erwartungen an ihre soziale oder berufliche Rolle übereinstimmen. Inkongruenzen, beispielsweise zwischen Geschlechterstereotypen und Führungsrollen, resultieren häufig in negativeren Leistungsbeurteilungen. Ein weiteres Beispiel für eine Rollentheorie ist die Trait-Aktivierungs-Theorie. Persönlichkeits­eigenschaften beeinflussen das Verhalten von Mitarbeitenden vor allem dann, wenn die Situation Hinweise (Cues) enthält, die diese Traits aktivieren. Verhalten ergibt sich somit aus dem Zusammenspiel von stabilen Persönlichkeitsmerkmalen und situativen Anforderungen beziehungsweise Möglichkeiten. Die Persönlichkeitsdimension Verträglichkeit beispielsweise wirkt sich in einigen Rollen positiv auf die Leistung aus, in anderen Rollen dagegen negativ (Tett et al., 2021).

Drittens haben bei einer Gruppe von Theorien Beziehungen zwischen Mitarbeitenden eine zentrale Bedeutung für die Erklärung von Leistung. Unter diesen Theorien ist die Social Exchange Theory sehr bedeutsam. Sie geht davon aus, dass Beziehungen wie zum Beispiel zwischen Individuum und Organisation auf einem Austausch von Ressourcen beruhen, bei dem Individuen Kosten und Nutzen abwägen. Eine als unfair wahrgenommene Austauschbeziehung hat einen negativen Einfluss auf die Leistung, gerade auf die kontextuelle Leistung („contextual performance“), also freiwillige, über die Kernaufgabe hinausgehende Verhaltensweisen. Auch Theorien zur Bedeutung der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter wie zum Beispiel die „Leader-member exchange theory“ (LMX) gehören in diese Gruppe. Empirisch konnte auch für LMX ein positiver Zusammenhang mit Leistung gezeigt werden (Dulebohn et al., 2012).

Theorien zur Erklärung organisationaler Leistung

Bei der organisationalen Leistung unterscheiden Marshall et al. (2024) (1) organisationale Fähigkeiten, (2) Strukturen und (3) Transaktionen. Auch für diese drei Bereiche möchten wir wichtige Theorien nennen und auf zentrale empirische Ergebnisse eingehen.

Organisationale Fähigkeiten („capabilities“) umfassen, ähnlich wie KSAOs beim Individuum, die Merkmale von Organisationen, die für einen hohen Erfolg relevant sind. Der theoretische Fokus liegt also auf den Eigenschaften von Organisationen, weniger stark auf deren Strukturen oder Verbindungen mit anderen Akteuren. 

Verschiedene Aspekte organisationaler Fähigkeiten sind beispielsweise in der Verhaltenstheorie des Unternehmens von Cyert und March („Behavioral Theory of the Firm“) enthalten. Diese beschreibt Organisationen als Koalitionen unterschiedlicher Akteure mit begrenzter Rationalität, die auf Basis von Routinen und einfachen Entscheidungsregeln handeln. Eine hohe Leistung beruht auf Fähigkeiten der Organisation, Lernprozesse zu steuern, die bei Veränderungen in der Umwelt eine Entwicklung wirksamer Routinen ermöglichen (Gavetti et al., 2012). 

Ein zweites Beispiel für Theorien zu organisationalen Fähigkeiten ist die Upper-Echelons-Theorie, welche besagt, dass strategische Entscheidungen und organisationale Ergebnisse maßgeblich von den Erfahrungen, Werten und Persönlichkeitsmerkmalen des Topmanagement-Teams geprägt werden. So zeigen Wang et al. (2016) in ihrer Metaanalyse, dass Charakteristika von CEOs wie zum Beispiel Ausbildung und vorherige berufliche Erfahrungen mit strategischen Entscheidungen und Unternehmenserfolg zusammenhängen.

Strukturen beschreiben in Organisationen die Verteilung und Verknüpfung von Aufgaben, Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungswegen. Die institutionelle Theorie („institutional theory“) zum Beispiel erklärt, wie Organisationen durch gesellschaftliche Regeln, Normen und Erwartungen geprägt werden und sich an etablierte Muster anpassen. Organisationen streben also bei der Bildung von Strukturen neben einer hohen Leistungsfähigkeit auch nach einer Angleichung an Standards innerhalb einer Branche oder eines Organisationsfelds. Eine zweite Theorie innerhalb dieses Felds ist der Kontingenzansatz („contingency theory“). Zentral für diesen Ansatz ist die Annahme, dass organisationale Praktiken an den Kontext angepasst werden müssen, um zu einer hohen organisationalen Leistung zu führen.

Beispielsweise sind in verschiedenen Organisationseinheiten unterschiedliche Führungsstile effektiv. Während zum Beispiel in F&E eher partizipative Führung wichtig ist, sind stärker direktive und formalisierte Führungsstile in der Produktion erfolgswirksam.

Transaktionen sind (Austausch-)Beziehungen der Organisation mit anderen Akteuren. Die Prinzipal-Agenten-Theorie („Agency theory“) ist ein zentraler Ansatz zum Verständnis von Transaktionen und fokussiert auf die Beziehung zwischen einem Prinzipal (z. B. Eigentümer) und einem Agenten (z. B. Manager), die durch Verträge geregelt wird. Sie analysiert, wie unterschiedliche Interessen, Informationsasymmetrien und Anreize zu Konflikten führen können und wie geeignete Anreiz‑ und Kontrollmechanismen diese Probleme reduzieren. Dieser theoretische Ansatz ist sehr gut empirisch untersucht, gerade in der personalökonomischen Forschung, und liefert viele Erklärungsansätze für das Verhalten von Agenten und deren Leistung. Die Ressourcenabhängigkeitstheorie („Resource dependence theory“) beschreibt, wie Organisationen auf kritische Ressourcen ihrer Umwelt angewiesen sind und wie diese Abhängigkeit ihr Verhalten und ihre Strategien beeinflusst. Sie betont, dass Kontrolle über wichtige Ressourcen Macht bedeutet und Organisationen daher versuchen, ihre Abhängigkeit zu verringern und gleichzeitig Einfluss auf andere Akteure zu gewinnen. Beispielsweise argumentieren Taylor et al. (1996), dass internationale Unternehmen gerade bei wichtigen Tochtergesellschaften ein ähnliches HR-System aufsetzen sollten, um so eine größere Kontrolle über die wichtigen Ressourcen in diesen Tochtergesellschaften zu haben.

Zusammenfassung und Schlussfolgerungen

In diesem Beitrag haben wir einen Überblick über verschiedene theoretische Ansätze zur Erklärung individueller und organisationaler Leistung gegeben. Ohne einen Anspruch auf Vollständigkeit zu haben, konnten wir anhand der Systematik des CORE-Modells (Marshall et al., 2024) aufzeigen, dass Leistung aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet werden muss – und empirische Evidenz die Relevanz dieser Blickwinkel unterstreicht. Eine umfassende Integration aller Ansätze zu einer „Grand Unified Theory“, wie sie etwa in Teilen der Physik verfolgt wird, ist derzeit nicht in Sicht; vielmehr ergibt sich ein Mosaik einzelner Bausteine, die zusammen zur Erklärung von Leistung beitragen. Zentral erscheint uns dabei, dass sich Leistung weder auf individueller noch auf organisationaler Ebene durch einen einzelnen Ansatz erklären lässt. Neben KSAOs bei organisationalen Fähigkeiten müssen auch Rollen/Strukturen und Beziehungen/Transaktionen für ein ganzheitliches Verständnis einbezogen werden.

Die Redaktion empfiehlt: Die Inhaltsübersicht der Ausgabe und die Links zu den Beiträgen finden Sie hier.

Literaturverzeichnis:

Biemann, T./Weckmüller, H. (2021): Wie ein effektives Performance Management zum Organisationserfolg beitragen kann. In: PERSONALquarterly (3/2021): 46-49.

Biemann, T./Weckmüller, H. (2022): Wie verschiedene Formen der Motivation auf Arbeitsleistung und Zufriedenheit wirken. PERSONALquarterly, (4/2022), 48-51.

Cyert, R. M./March, J. G. (2020): A behavioral theory of the firm. Barakaldo Books.

Dulebohn, J. H./Bommer, W. H./Liden, R. C./Brouer, R. L./Ferris, G. R. (2012): A Meta-Analysis of Antecedents and Consequences of Leader-Member Exchange: Integrating the Past with an Eye Toward the Future. Journal of Management, 38(6), 1715–1759.

Gavetti, G./Greve, H. R./Levinthal, D. A./Ocasio, W. (2012): The behavioral theory of the firm: Assessment and prospects. Academy of Management Annals, 6(1), 1–40.

Marshall, J. D./Aguinis, H./Beltran, J. R. (2024): Theories of performance: A review and integration. Academy of Management Annals, 18(2), 600–625. 

Taylor, S./Beechler, S./Napier, N. (1996): Towards an Integrated Model of International Human Resource Management. Academy of Management Review, 21, 959–986.

Tett, R. P./Toich, M. J./Ozkum, S. B. (2021): Trait activation theory: A review of the literature and applications to five lines of personality dynamics research. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 8(1), 199-233.

Wang, G./Holmes Jr, R. M./Oh, I. S./Zhu, W. (2016): Do CEOs matter to firm strategic actions and firm performance? A meta-analytic investigation based on upper echelons theory. Personnel Psychology, 69(4), 775–862.