Chinesische Mitarbeiter: Weder Kaiser noch Malocher

Deutsche Personaler und Führungskräfte arbeiten immer häufiger mit Chinesen zusammen – und zwar nicht nur mit chinesischen Geschäftspartnern und Kunden, sondern vermehrt auch mit chinesischen Mitarbeitern und Führungskräften im eigenen Unternehmen. Oft herrschen anfangs Klischeebilder der chinesischen Mitarbeiter und Führungskräfte vor: Mal gelten sie als verwöhnte, kleine Kaiser, mal als unermüdliche Malocher, die alles für ihren Job tun.

In der aktuellen Ausgabe des Personalmagazins zeigt Jonas Polfuß, Sinologe an der Universität Münster und interkultureller Trainer, dass weder das eine noch das andere Extrem zutrifft. Jenseits aller Klischees und anhand aktueller Studienergebnisse zeichnet er ein Bild davon, welche Unterschiede und Gemeinsamkeiten es zwischen deutschen und chinesischen Mitarbeitern gibt, und welche besonderen Ansprüche chinesische Mitarbeiter an ihren Arbeitgeber haben.

Work-Life-Balance ist das höchste Karriereziel chinesischer Studenten

Überraschend für alle, die chinesische Mitarbeiter bisher als fleißige Arbeitsbienen eingeschätzt haben, dürfte etwa das Ergebnis einer Studie des Employer-Branding-Beraters Universum sein, für die 51.000 chinesische Studenten nach ihren Karrierezielen gefragt wurden. Als höchstes Ziel nannten die Studenten die Work-Life-Balance.

Eine Umfrage der Continental AG aus dem Jahr 2013 unter 1.041 Studenten zeigte zudem, dass chinesische Studenten bei der Wahl des Arbeitgebers primär Wert darauf legen, dass dieser ihnen ein attraktives Gehalt und  Zusatzleistungen bieten kann.

So verschieden ticken junge Leute in Deutschland und China also gar nicht - schließlich sind Work-Life-Balance und eine attraktive Vergütung durchaus auch in deutschen Absolventenbefragungen beliebte Motivatoren für die Arbeitgeberwahl.

Chinesen interpretieren deutsches Feedback als destruktiven Streit

Unterschiede stellt Polfuß in seinem Beitrag allerdings in der Arbeits- und Führungskultur der beiden Länder fest: Eine Umfrage des China-Portals Inter Culture Capital (ICC) unter 188 deutschen Personalverantwortlichen habe Anfang 2014 etwa gezeigt, dass Chinesen in der deutschen Arbeits- und Geschäftskultur Schnelligkeit und Pragmatismus vermissen, so Polfuß. Demgegenüber störten sich die Deutschen mitunter daran, dass in China planlos oder nicht sorgfältig genug gearbeitet werde. Was in Deutschland als produktives Feedback gedeutet werde, interpretierten manche Chinesen zudem als destruktiven Streit.

Vor diesem Hintergrund erstaunt es nicht, dass 72 Prozent der Deutschen in der ICC-Umfrage angeben, dass die Bindung chinesischer Mitarbeiter kulturspezifische Methoden erfordere, wie Polfuß schreibt. Und laut 91,5 Prozent der Befragten sollten deutsche Vorgesetzte sich mit der Kultur ihrer chinesischen Mitarbeiter sehr gut auskennen.

Deutsche Führungskräfte müssen erreichbarer sein

Was sollten deutsche Unternehmen also tun, die chinesische Mitarbeiter oder Führungskräfte einstellen und halten wollen? Die Studienergebnisse haben gezeigt, dass sich die Wünsche und Erwartungen chinesischer und deutscher Mitarbeiter in vielerlei Hinsicht kaum unterscheiden. Gleichzeitig gibt es aber auch kulturelle Unterschiede in den Arbeitnehmererwartungen. Zusätzlich zur Wertschätzung des Arbeitgebers, so Polfuß, wünschten sich chinesische Mitarbeiter etwa sozialen Zusammenhalt und transparente Verständigung im Unternehmen. Daher müssten deutsche Führungskräfte für ihre chinesischen Mitarbeiter präsenter und erreichbarer sein, empfiehlt der Sinologe. Sie sollten sich zudem nicht wundern, wenn sich ein chinesischer Mitarbeiter im Meeting mit Feedback zurückhält, doch danach das Gespräch unter vier Augen sucht, um seine Ideen mitzuteilen.

Den kompletten Beitrag "Weder Kaiser noch Malocher" lesen Sie in Ausgabe 09/2014 des Personalmagazins.