- Praxisbeispiel McDonald's
- Fünfter Schritt: Entwicklungsprozesse einleiten
- Vierter Schritt: Besetzung der frei werdenden Aufgabengebiete planen
- Dritter Schritt: Entwicklungspotenzial der Mitarbeiter aufdecken
- Zweiter Schritt: Personalfluktuation abschätzen
- Erster Schritt: Quantitativen und qualitativen Personalstand ermitteln
Wenn Personaler die ersten vier Schritte der Nachfolgeplanung durchlaufen haben, können sie schon fast so sicher wie Königin Beatrix die Nachfolgen verkünden. Im fünften und letzten Schritt geht es nun darum, gemeinsam mit den Mitarbeitern nötige Weiterbildung zu planen.
Wenn Personaler die ersten vier Schritte der Nachfolgeplanung durchlaufen haben, können sie schon fast so sicher wie Königin Beatrix die Nachfolgen verkünden. Im fünften und letzten Schritt geht es nun darum, gemeinsam mit den Mitarbeitern nötige Weiterbildung zu planen.
Nach den Vorüberlegungen der vier Schritte liegen die wichtigsten Voraussetzungen für die Umsetzung der Planansätze vor: Die künftigen Stellenanforderungen sind bekannt, die Personen, die für diese Aufgabenfelder oder für die Stellenbesetzung in Frage kommen, wurden ermittelt. Deren Skill-Level ist aus Tests oder Beurteilungsgesprächen erfragt und die Defizite sind aufgedeckt. Die Mitarbeiter wissen, dass letzten Endes die Stellenbesetzung durch denjenigen vorgenommen wird, der Soll-Skills und Ist-Skills am besten vereinigt.
Regelmäßige Beratungsgesprächen über Fähigkeiten
Auf dem Weg zum Ziel der Personalentwicklung bietet es sich an, einen Skill-Planer zu erstellen. Dabei stehen die individuellen Fähigkeiten im Vordergrund. Mit allen Mitarbeitern finden in regelmäßigen Zeitabständen Beratungsgespräche statt, die den zielgerichteten Ausbau der Qualifikation zum Inhalt haben. Mitarbeiter und Führungskraft erstellen dabei gemeinsam ein auf die Person zugeschnittenes Weiterbildungsprogramm mit den Weiterbildungsschwerpunkten für das kommende Jahr.
Dabei sucht sich der Mitarbeiter aus den im Skill-Planer ausgewiesenen Weiterbildungsangeboten dasjenige heraus, was er als nächstes absolvieren möchte. Der Anstoß zur Weiterbildung geht damit vom Mitarbeiter aus. Die Eigenverantwortung des Mitarbeiters für seine eigene Zukunft ist gleichzeitig die denkbar beste Motivation für Weiterbildung. Mit entsprechenden arbeitsvertraglichen Regelungen wird sichergestellt, dass sich die Mitarbeiter an den Weiterbildungskosten beteiligen müssen, wenn sie das Unternehmen vor Ablauf eines bestimmten Zeitraums verlassen.
