08.03.2013 | Serie Nachfolgeplanung in fünf Schritten

Praxisbeispiel McDonald's

Serienelemente
Wolfgang Goebe, Personalvorstand McDonald's Deutschland
Bild: McDonald's

McDonald’s hat die HR- und Business-Strategie harmonisiert. Wie dabei auch die Nachfolgeplanung neu aufgestellt wurde, erklärt Personalvorstand Wolfgang Goebel im Interview mit dem Personalmagazin.

personalmagazin: Welchen Stellenwert haben die Nachfolge- und Laufbahnplanung bei McDonald’s?

Wolfgang Goebel: Sie sind integraler Bestandteil unserer Personalarbeit, denn sie haben eine elementare Wichtigkeit für unsere Business-Ziele.

personalmagazin: Laufbahn- und Nachfolgeplanung können nur funktionieren, wenn beides auf die Business-Strategie abgestimmt ist. Inwiefern erfüllen Sie diese Anforderung bei McDonald’s?

Goebel: Wir haben in den vergangenen drei Jahren die HR-Strategie von McDonald’s neu ausgerichtet. Dabei haben wir unsere HR-Ziele auf die Business-Strategie des gesamten Unternehmens abgestimmt. Im Rahmen des "Strategic Workforce Planning" wird nun die Verbindung zwischen Business- und HR-Strategie hergestellt. Bis zu dieser Änderung gab es zwar offiziell eine Nachfolgeplanung, aber eigentlich haben sich die Verantwortlichen oft schon vorab über die Benennung der "High Potentials" geeinigt, ohne die Abteilungsleiter einzubeziehen.

personalmagazin: Und wie haben Sie das geändert?

Goebel: Wir haben den gesamten Nachfolgeprozess neu aufgestellt. Dafür haben wir zunächst definiert, was wir überhaupt genau unter einem "High Potential" verstehen. Danach haben wir den Prozess in seinen einzelnen Stufen definiert.

personalmagazin: Wie definieren Sie im Unternehmen nun „High Potentials“?

Goebel: Ein „High Potential“ ist bei uns jemand, der das Potenzial hat, die nächsten zwei Karrierestufen zu erklimmen. Um das zu bewerten, haben wir ein umfassendes Kompetenzmodell entwickelt, bei dem die Mitarbeiter eine bestimmte Punktzahl über alle bewerteten Kompetenzen hinweg erreichen müssen.

personalmagazin: Wie läuft die Benennung der Talente konkret ab?

Goebel: Wir haben nun einen "Bottom Up"-Prozess installiert. Dafür veranstalten wir zunächst Portfoliokonferenzen auf Ebene der Abteilungsleiter. Diese finden zusammen mit dem HR-Business Partner statt. Die Vorschläge aus diesen Konferenzen tragen die Verantwortlichen dann in die Direktorenkonferenz, in der eine abschließende Entscheidung über die Talentauswahl getroffen wird.

personalmagazin: Warum ist das "Bottom Up"-Verfahren hier sinnvoller? Die Führungskräfte könnten doch "Top Down" die Business-Strategie besser im Auge behalten.

Goebel: Wir haben ja im Prinzip eine Art Doppeltrichter im System eingeführt, der von unten und oben befüllt wird. Von oben geben wir schon vor, welche strategischen Positionen künftig besetzt werden müssen. Die Abteilungsleiter suchen dann von unten, "Bottom Up", nach passenden internen Kandidaten.

personalmagazin: Welchen besonderen Herausforderungen in der Nachfolgeplanung muss sich McDonald’s stellen?

Goebel: Als Unternehmen der Systemgastronomie ist es für uns inzwischen sehr schwierig, gute Mitarbeiter – speziell qualifizierte Auszubildende – zu finden. Darum haben wir sehr erfolgreich begonnen, eine gute Arbeitgebermarke aufzubauen. Wir haben dabei mehrere Medien genutzt: TV, Online und Print.

Das Interview führte Kristina Enderle da Silva, Redaktion Personalmagazin.

Schlagworte zum Thema:  Nachfolgeplanung, Weiterbildung, Talent Management, Fluktuation

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