Outplacement als Instrument... / 3.2 Der Beratungsprozess mit den betroffenen Mitarbeitern

3.2.1 Kontaktaufnahme des Beraters und psychische Verarbeitung der Trennung vom Unternehmen

Für den Erfolg der Beratung ist es sehr wichtig, dass die Kontaktaufnahme zwischen Berater und Kandidaten so früh wie möglich nach dem Trennungsgespräch geschieht, um keine Zeit zu verlieren und die Phase der ausgeprägten Selbstzweifel nicht verfestigen zu lassen. Es versteht sich, dass im Einzeloutplacement die Kontaktaufnahme individuell im Zwiegespräch zwischen Berater und Kandidat stattfindet, während im Gruppenoutplacement eine Informationsveranstaltung für alle Betroffenen den Erstkontakt bringt. Dem folgen dann in Einzelgesprächen die jeweiligen bilateralen Kontakte. Häufig trifft der Berater in dieser Lage auf schockierte, orientierungslose Mitarbeiter. Die Bandbreite der Verhaltensweisen der Ratsuchenden ist äußerst vielfältig und erstreckt sich von Tränen und Verzweiflung über scheinbare völlige Abgeklärtheit bis zu offenen verbalen Wutausbrüchen gegen die Verantwortlichen im Unternehmen. Der Berater führt das Gespräch und lenkt schrittweise die Gesprächsrichtung zu einer Analyse der Kündigungsgründe, die in einer plausiblen, realistischen Erklärung mündet. In dem ersten Gespräch gibt der Berater einen kurzen Überblick über die angebotene Leistung, ohne den Kandidaten mit Informationen zu überfüttern. Er zeigt bzw. deutet erste Lösungsmöglichkeiten an.

In dieser Phase entsteht das für die Folgeschritte unerlässliche Vertrauen. Vorbehalte werden abgebaut. Wo immer das nicht gelingt, wird ein Beraterwechsel unausweichlich. Auch wenn das Unternehmen die Beratung zahlt, so ist der externe Berater unbedingt zur Neutralität und vollen Vertraulichkeit über die Gesprächsinhalte verpflichtet.

Weder vorschnelle Aktionen noch zeitliches Strecken der "Trauerarbeit" sind zielführend. Die Stabilisierung und Stärkung des angeschlagenen Selbstbewusstseins der Ratsuchenden braucht ein bestimmtes Zeitlimit. Über eine Phase der Gefühlsschwankungen führt die Beratung zu einer überwiegend optimistischen Grundhaltung. Das ist die Voraussetzung für die Nutzung neuer beruflicher Chancen.

Die psychische Verarbeitung der Trennung vom Unternehmen kann in den Fällen, wo der Kandidat bereits zahlreiche Erfahrungen in beruflichen Veränderungen verinnerlicht hat, eine untergeordnete Rolle spielen. Der idealtypische Ablauf der Outplacement-Beratung, wie er hier beschrieben wird, darf nicht als Schablone gesehen werden. Je nach den konkreten Voraussetzungen der Kandidaten können einzelne Punkte des Ablaufs eine größere oder kleinere Rolle spielen.

3.2.2 Von der Potenzialanalyse zur Entwicklung einer "persönlichen  Marketing- und Suchstrategie"

Ein nächster wichtiger Schritt ist die Analyse und Bestandsaufnahme der Ist-Situation, d. h. des bisherigen Lebens- und Berufswegs des Kandidaten. Dazu gehören eine Stärken/Schwächen-Analyse, das Erstellen eines Fähigkeitsprofils und die Ermittlung individueller Ziele sowie kritischer Sozialfaktoren. Bei finanzieller Förderung der Beratung nach § 110 SGB III bzw. im Vorfeld einer Transfergesellschaft sind dazu verbindlich die von der Agentur für Arbeit vorgegebenen Unterlagen (Profiling-Bogen/Arbeitspaket) auszufüllen. Bei der Erarbeitung der Potenzialanalyse werden z. B. der Abgleich von Selbstbild und Fremdbild sowie vielfach psychologische Tests (bei seriösen Anbietern nur mit Zustimmung des Kandidaten) eingesetzt. Der Ratsuchende lernt mit seinen Schwächen umzugehen, sie entweder schrittweise zu überwinden oder aber ihre Anerkennung zur eigenen Stärkung zu nutzen. Bei den kritischen Sozialfaktoren geht es z. B. um mangelnde berufliche Qualifikation, verlorene Motivation, Überschätzung von Fähigkeiten und Fertigkeiten, mangelnde Selbstständigkeit und Eigenverantwortung, an deren Aufarbeitung gezielt gearbeitet werden muss. Bei der Potenzialanalyse sind gleichfalls die Umfeldbedingungen wie etwa die Rolle der Familie zu berücksichtigen. Das Resultat der Analyse mündet in ein persönliches Kompetenz- und Leistungsprofil. Mit einer Potenzialanalyse wird die soziale Kompetenz des Kandidaten gestärkt. Teilnehmer, die ihre eigenen Ressourcen kennen, stellen sich zielorientierter, motivierter und bewusster der beruflichen Neuorientierung.

In der "persönlichen Marketing- und Suchstrategie" werden gestützt auf eine Analyse des Arbeitsmarkts die Zielgruppen für berufliche Aktivitäten gesucht und definiert. Die Leistungspotenziale des Kandidaten werden empfängerorientiert der vorher festgelegten Zielgruppe angeboten. Die zielorientierte Vermarktungsstrategie richtet sich auf Positionen, die den Fähigkeiten, Neigungen und Wünschen des Ratsuchenden entsprechen. Angesichts der im Zuge der Globalisierung vielfach eingetretenen Verschlechterung der Konditionen auf dem nationalen Arbeitsmarkt ist für einen Teil der Arbeitsuchenden, insbesondere mit geringen oder nicht mehr gefragten Qualifikationen, eine realistische Haltung zu den Gehaltsvorstellungen bei dem geplanten beruflichen Neueinstieg erforderlich. In zahlreichen Fällen kann das – gerade im Gruppenoutplacement – die Akzeptanz eines erheblich niedrigeren Anfangsgehalts bei einem Neustart bedeuten. Auch grundsätzliche Vorbehalte gegenüber Arbeitsplä...

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