Wie das Wort schon sagt: Kränkungen können krank machen. Aber auch andere Verhaltensweisen von Führungskräften wirken belastend oder demotivierend auf die Mitarbeiter. Die Wirkungen sind subjektiver Natur und u. a. abhängig von der Persönlichkeitsstruktur der Beschäftigten und dem in der Vergangenheit vorherrschenden Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.
Das Kränkungspotenzial einzelner Verhaltensweisen ist zwar sozialwissenschaftlich messbar (durch Befragung), aber nicht objektivierbar – im Gegensatz zu den Auswirkungen. Diese lassen sich z. B. erfassen in erhöhtem Blutdruck oder erhöhtem Cortisolspiegel. Allerdings lässt sich nie nachweisen, dass ein körperliches Symptom tatsächlich auf eine bestimmte Führungsverhaltensweise zurückzuführen ist. Solche Vorgänge sind multi-kausal. Abb. 3 zeigt beispielhaft psychische und körperliche Auswirkungen auf einen identischen Stimulus.
Abb. 3: Gesundheitliche Folgen des Gefühls, ignoriert zu werden[1]
Vorsicht vor Vereinfachung
Im zwischenmenschlichen Bereich gibt es keine linearen Ursache-Wirkung-Zusammenhänge. Auswirkungen des Miteinanders unter Menschen sind komplexer und entziehen sich naturwissenschaftlicher Messbarkeit. Sie sind aber dennoch vorhanden.
Beispiele für – aus subjektiver Sicht der Mitarbeiter – krankmachendes Führungsverhalten sind:
- Ignorieren (Person, Fortbildungswünsche, Berufsziele, Arbeitszeitwünsche),
- Bloßstellen vor versammelter Mannschaft,
- Aufgaben wieder an sich reißen, die zuvor delegiert wurden,
- Mitarbeiterideen als eigene verkaufen,
- negative Kritik in persönlich verletzender Form anbringen,
- mit einem "motzigen" Gesichtsausdruck herumrennen,
- fehlende Würdigung guter Leistungen,
- Brechen von Versprechen, z. B. hinsichtlich Fortbildungsbewilligung,
- Herumbrüllen,
- ungleiche Behandlung hinsichtlich Einsatzzeiten, Arbeitsverteilung, Gehalt,
- im Unklaren lassen (hinsichtlich Entwicklungen des Betriebs, des Arbeitsbereichs etc.).
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